Kwetsend leiderschap

Hij vertelt het verhaal heel rustig over hoe hij met steeds minder plezier naar zijn werk gaat nu een nieuwe leidinggevende het roer heeft overgenomen. Over hoe hij merkt dat collega’s bang worden om een afwijkende mening kenbaar te maken en over hoe sommigen zich systematisch ontkend beginnen te voelen omdat ze op een autoritaire manier worden overruled. Ik word geraakt door hoe hij mentaal afscheid lijkt te nemen van een werkomgeving waarbinnen hij ooit groeide en bloeide. In zijn perceptie is het een noodgedwongen afscheid omdat hij niet bij machte is een constructieve brug te slaan tussen de nieuwe leidinggevende en de groep. De waarden en normen die nu leidend lijken te worden zijn de zijne niet meer. Ik zie radeloze, machteloze boosheid en verdriet die een vernietigende impact hebben op zijn inspiratie, welbevinden en productiviteit.

Het doet me denken aan het verhaal dat Freek Vermeulen (*) vertelt over management denker Sumantra Goshal die onze organisaties vergelijkt met de binnenstad van Calcutta in de zomer. Goshal ging elk jaar met zijn gezin terug naar zijn geboortestad Calcutta maar kon daar door de klamme zomerse hitte meestal niets anders doen dan suf op een bed liggen. Pas wanneer hij in de lente weer terug was in het bosrijke Fontainebleau– waar hij werkte aan INSEAD Business School – en de natuur zag groeien en bloeien, kwam zijn creatieve energie en ondernemingszin weer terug. Goshal stelde daarmee dat mensen in principe op een energieke manier een bijdrage willen leveren aan het welzijn van hun organisatie maar daarin vaak worden belemmerd doordat wij organisaties creëren met hetzelfde effect als de binnenstad van Calcutta in de zomer.

Het roept intrigerende vragen op want waarom creëren we collectief een verstikkend systeem dat suboptimaal functioneert terwijl we ieder als individu uit eigen ervaring maar al te goed weten dat we beter tot ons recht komen in een omgeving waar respect, eerlijkheid, empathie en plezier de relatie bepaalt? Hoewel iedereen binnen een organisatie, ongeacht rol en functie, hier natuurlijk een verantwoordelijkheid in heeft, zal ook niet als een verrassing komen dat leidinggevenden met hun gedrag in deze de toon zetten. Dus hoe kan het dat een leidinggevende die op individueel niveau rationele beslissingen denkt te nemen, een collectief disfunctionerend systeem creëert? Ervan uitgaande dat zich onder de leidinggevenden geen bewuste kwade genius bevindt (een veronderstelling waaraan door sommigen overigens wordt getwijfeld), kan het antwoord bijna nergens anders worden gezocht dan in het domein van het onbewuste. Het werk van Manfred Kets de Vries (**) geeft een aantal interessante verklaringen waarom leiders ontsporen in hun gedrag zonder dat ze zich daar zelf direct bewust van zijn. Hij beschrijft een aantal onbewuste gedragspatronen die onvermijdelijk leiden tot wantrouwen en daarmee disfunctioneren. Bijvoorbeeld leiders die door conflictmijdend gedrag geen grenzen meer aangeven over wat toelaatbaar is en wat niet, terwijl ze zelf in de veronderstelling verkeren dat ze het toch echt iedereen naar de zin proberen te maken. Of leiders die hun medewerkers tiranniseren door altijd hun visie door te drijven, omdat ze zelf vinden dat implementatie van hun ideeën het beste voor de organisatie oplevert. In beide gevallen leidt dit type gedrag tot een klimaat waar de medewerker monddood wordt gemaakt (en daarmee het creëren van die energieke, creatieve en ondernemende gemeenschap een illusie). In het eerste geval doordat alle gedrag is geoorloofd en respectloos gedrag wel door medewerkers wordt gevoeld maar er geen kader bestaat om dit aan de kaak te stellen en om te buigen. In het tweede geval omdat de ruimte voor eigen meningen en ideeën consequent wordt ingeperkt.

Dit gedrag heeft dus consequenties die geen enkele organisatie zich tegenwoordig nog kan permitteren. Helaas is het doorbreken van deze patronen slechts mogelijk wanneer de leider bewust wordt gemaakt van de kosten die de instandhouding van dit klimaat van wantrouwen heeft en hulp krijgt bij het doorbreken ervan. Het vraagt dat de kwetsende leider zichzelf kwetsbaar durft op te stellen want, zoals Ferrucci  (***) het verwoordt, het is uiteindelijk kwetsbaarheid die vertrouwen haar waarde geeft.

(*) Vermeulen, F. (2011), Business exposed: een no-nonsense analyse van de wereld van CEO’s, Academic Service, Den Haag.

(**) Kets de Vries, M. (2006), The Leadership Mystique: leading behavior in the human enterprise, Prentice Hall, Harlow.

(***) Ferrucci, P., (2007), The Power of Kindness: the unexpected benefits of leading a compassionate life, Tarcher.

Prof. dr. Mariëlle G. Heijltjes

Mariëlle Heijltjes is hoogleraar Managerial Behavior en directeur van de divisie Postgraduate Education bij Maastricht University School of Business and Economics.

gepubliceerd in Zuid Magazine, april 2012

Doe ik wat ik zeg?

Het was een relatief klein nieuwsbericht, medio januari, over de steeds ongezondere levenswijze van veel Nederlanders. De essentie ervan was dat we als Nederlanders wel weten dat we gezonder moeten leven, maar het desondanks niet doen.  Het deed me denken aan al die keren dat ik medewerkers en leidinggevenden binnen organisaties tegen elkaar heb horen zeggen dat het toch echt anders moet na vandaag, maar die ik desondanks niets heb zien veranderen in hun eigen gedrag. Een fascinerend fenomeen: je ergeren, de situatie analyseren, intenties uitspreken maar dan toch niets doen. Waardoor komt dat toch?

Charles Jacobs biedt, in zijn boek ‘Management Rewired’, een interessant perspectief door erop te wijzen dat we gewoontedieren zijn die zich nauwelijks bewust zijn van een groot deel van hun gedrag. Hij illustreert zijn stelling met een voorbeeld van een experiment met dolfijnen. Het experiment laat zien hoe de dieren zichzelf klem zetten in een spel waarvan ze de regels pas na een externe interventie weten te verbreken. Hij beschrijft hoe bij de start van het experiment de dieren elke keer een vis als beloning krijgen wanneer ze een kunstje hebben volbracht. Na een tijdje worden ze niet meer na één maar pas na drie kunstjes beloond. De dieren passen zich snel aan en voeren nu netjes drie kunstjes op om de beloning te ontvangen. Vervolgens stopt de beloning. Er is een nieuwe regel ingevoerd die beloning koppelt aan het laten zien van een nieuw kunstje. Aanvankelijk blijven de dieren dezelfde kunstjes doen -een keer, drie keer- maar wanneer de beloning uitblijft, worden ze boos. De frustratie en woede groeien en in die verwarring ontstaat plots een nieuw kunstje. Dat wordt weer beloond en nieuw gedrag is ontstaan. Jacobs legt vervolgens uit hoe in de beginsituaties, de dolfijnen als het ware vastzaten in een vast stramien van prestatie en beloning waarbinnen geen enkele incentive tot vernieuwing was ingebouwd. Pas toen dat spel werd beëindigd door de verwachte beloning te stoppen en er nieuwe spelregels van kracht werden veranderde het gedrag.

Een analogie met gedrag binnen organisaties legt een aantal interessante vragen bloot want welk beeld van uw eigen organisatie ontstaat wanneer u deze ziet als een spel van prestatie en beloning? Welke prestaties worden verwacht – bewust en onbewust – en welke beloningen worden als belangrijk ervaren? Bent u zich bewust van de (ongeschreven) spelregels die uw gedrag en dat van uw collega’s op dit moment reguleren? Hoe ze het u mogelijk of moeilijk maken om ongewenst gedrag te veranderen? Weet u welke nieuwe spelregels u zouden helpen uw gedrag daadwerkelijk te veranderen en niet te blijven steken in het uitspreken van goede intenties? Weet u welke interventie daarvoor nodig is?

Het lijken wellicht triviale vragen in de drukte van alledag, maar het tegenovergestelde is het geval. Want door ze niet te beantwoorden en een situatie van wel praten over wenselijke veranderingen  maar er niets aan te doen in stand te houden, bevestigt u, wellicht onbewust,  een spelregel in uw eigen spel van prestatie en beloning. Namelijk dat het okay is om over goede voornemens en veranderingen te praten maar dan toch gewoon over te gaan tot de orde van de dag en er verder niets mee te doen (*). Wanneer meerdere collega’s dit doen ontstaat er langzaam een cultuur van verlamming en het niet zo nauw nemen van wat net is gezegd. Dat dit dan op een breder vlak ook consequenties kan hebben voor de mate van integer handelen (dat op gedragsniveau wordt gedefinieerd als doe ik daadwerkelijk wat ik zeg (**)) wekt dan wellicht geen verbazing meer.

In een jaar 2012 dat in alle opzichten als turbulent wordt gekenschetst lijkt me dat een onwenselijk scenario. Het is te doorbreken wanneer iedereen binnen de organisatie zich bewust wordt van het bovenstaande, er actie op onderneemt en zich bij elk toezegging afvraagt: ‘Doe ik eigenlijk wat ik zeg?. Dat is zeker niet gemakkelijk en het vergt een continue persoonlijke investering. Maar daar heeft de Amerikaan Zig Ziglar een mooie reminder voor: ‘People often say that motivation does not last, well neither does bathing – that’s why we recommend it daily’.

(*) Hales, C. (1999), Why do managers do what they do? Reconciling evidence and theory in accounts of managerial work, British Journal of Management, 10, 335-350.

(**) Palanski, M.E., Yammarino, F.J. (2011), Impact of behavioral integrity on follower job performance: a three study examination, Leadership Quarterly, 22.4, 765-786.

Prof. dr. Mariëlle G. Heijltjes

Mariëlle Heijltjes is hoogleraar Managerial Behavior en directeur van de divisie Postgraduate Education bij Maastricht University School of Business and Economics.

Dit artikel is verschenen in Zuid Magazine

‘Ik ben pessimistisch over de daadkracht van deze regio’

http://platform.twitter.com/widgets/hub.1326407570.html

Maastricht – Jules Coenegracht- Het gesprek gaat over de ontsluiting van Zuid-Limburg, van de Euregio. “Ik vind deze regio veel te gelaten”, zegt Tom van Veen, professor in Economics of International Education Maastricht University en professor of Economics at Nyenrodes Center of Finance. “Als je maar vaak genoeg zegt ‘we zijn een krimpgebied’, dan denken ze in Den Haag: waarom moeten we daar nog investeren? Je moet veel agressiever zijn.”

Tom van Veen: “Wie zich als economische eenheid wil presenteren moet  zorgen dat de (onderlinge) verbindingen van en naar de regio goed zijn.”

“In Den Haag en Rotterdam zijn ze bezig met Randstadrail. Eén miljard euro wordt erin geïnvesteerd om de verbinding tussen Den Haag, Zoetermeer en Rotterdam te verbeteren. Daar wonen twee miljoen mensen, hier vier miljoen.” Met ‘hier’ bedoelt Tom van Veen de Euregio, en hij voeg eraan toe: “Hier heb je geen fatsoenlijke sneltram- of treinverbinding tussen de universiteitssteden Maastricht, Aken, Hasselt en Luik, is er slechts twee keer per dag een directe verbinding tussen Schiphol en Maastricht en wordt de Maastricht-Brussel Express afgeschaft.”

Maastricht reageert niet
Over dat afschaffen van de Maastricht-Brussel Express wil Tom van Veen nog wel wat zeggen. “Die trein wordt niet geschrapt omdat er te weinig reizigers zijn, hij wordt geschrapt omdat hij te vaak niet rijdt. Dat komt doordat het vaak vastzit tussen Brussel Noord en Brussel Zuid, dat is een druk traject. Mijn collega Luc Soete heeft daarover een brief geschreven aan de gemeente Maastricht, met een concreet alternatief: er loopt een oude spoorlijn via Leuven naar Brussel en Zaventem, die zou je kunnen gebruiken. Dat duurt misschien iets langer, maar dan heb je wel een directe verbinding tussen Maastricht, Leuven en Brussel-Zaventem. Op zo’n brief krijg je dan geen reactie van de gemeente.” Geen reactie? Hij bedoelt dat de gemeente de brief van zijn collega zelfs niet beantwoord heeft? “Ja, dat bedoel ik.”

En de Provincie doet ook niet veel
“Als je je als Euregio als een economische eenheid wil presenteren, als je internationale bedrijven wil aantrekken, als je internationale congressen wil binnenhalen, dan moet je ervoor zorgen dat de onderlinge verbindingen en de verbindingen van en naar de regio goed zijn”, zegt Tom van Veen. “Ik heb zelf een paar internationale congressen georganiseerd, het is niet moeilijk Maastricht als congresstad te verkopen: mensen adoreren Maastricht. Maar als je dan vertelt hoe je hier moet komen, vanuit Amsterdam of Brussel … . Bij het organiseren van internationale congressen speelt een goede bereikbaarheid natuurlijk een belangrijke rol. Ook studenten klagen over de bereikbaarheid van de stad.” Om die bereikbaarheid en de onderlinge verbindingen in de Euregio te verbeteren, moet de Provincie de Essent-miljoenen inzetten, vindt Van Veen. In een radiodiscussie voor L1 met de verantwoordelijk gedeputeerde, Antoine Janssen van de PVV, zei die laatste ‘dat daarover nagedacht zou worden.’ Van Veen: “Dat is natuurlijk een makkelijke manier om het probleem van tafel te krijgen. Verder zei de gedeputeerde dat de tram naar Hasselt eraan komt en dat er een oplossing is gevonden voor het opheffen van de lijn naar Brussel.” Pardon? Welke oplossing dan? “Er komt een goede treinverbinding met Luik. Maar dat is natuurlijk geen oplossing. Je gaat gewoon terug naar de tijd van voor de Brussel Express.”
Geen zinnig mens zal ontkennen dat het realiseren van goede verbindingen van en naar deze regio belangrijk is voor de economische ontwikkeling, voor de ontwikkeling van deze regio tout court. Waarom dat dan toch niet gebeurt? Tom van Veen weet het ook niet. “Ik ben optimistisch over de ambities van deze regio, maar pessimistisch over de daadkracht. Die is onder de maat. Deze regio is veel te gelaten. Als je maar vaak genoeg zegt ‘we zijn een krimpgebied’, dan denken ze in Den Haag en bij de NS: waarom moeten we daar nog investeren? Je moet veel agressiever zijn. Het is zaak dat Limburgse ondernemers, samen met de universiteit, samen met de Provincie en de gemeenten dat echt goed op gang zien te krijgen.”

Hoe willen we met elkaar omgaan?

Hoe eerlijk zijn we voor elkaar? Mogen we op elkaar kunnen vertrouwen? Die vragen zijn belangrijk omdat zonder eerlijkheid, of zonder integriteit, mensen niet goed op elkaar kunnen rekenen? Men wil immers graag weten wat men aan elkaar heeft? Het gedrag en de opvattingen van mensen zijn, normaal gesproken, min of meer voorspelbaar en stabiel. In de praktijk willen de meeste mensen met elkaar omgaan binnen een herkenbare of voorspelbare bandbreedte. Je meent immers te weten wat men van een ander mag en kan verwachten. Eerlijk zijn oftewel integriteit zou dus het liefst een niet vervreemdbare kwaliteit van een normaal mens moeten zijn. Stoelt dat gevoel niet in het alledaagse, in wat normaal, redelijk en dus eerlijk is? Het is meestal direct herkenbaar, het behoeft niet steeds veel toelichting. Men gaat elkaar, om wat gewoon is, toch niet telkens de maat nemen? Als we iets zouden zien, dat niet goed is of niet deugt, dan probeer je dat toch te voorkomen? Je wilt er best wel wat tegen doen, of denk je dan toch vaker aan wat voor gevolgen dat zou kunnen hebben?

Als iedereen integer is, correct, open en vriendelijk dan doen andere dingen of zaken er toch niet meer toe? Wat maakt het dan uit of iemand een ander kleurtje of geurtje heeft? Het is daarom des te interessanter om geregeld eens om je heen te kijken om te zien of mensen wel zichzelf blijven, dat wil zeggen open, vriendelijk en correct. Stel dat ze plots rijker worden of als ze het meer voor het zeggen krijgen. Ben je dan pas goed of ‘groot’ als je je om dat goed of groot zijn voor jezelf niet bekommert, of juist wel?

Dat klinkt allemaal fraai, maar gaat het niet om resultaat? Gaat het niet vaak om wat iets oplevert, om wat de uitkomsten zijn in plaats van of we ons correct opstellen en gedragen? Dat leidt toch tot niks? Als je consequent zelf betrouwbaar wilt zijn in wat goed is, dan is het makkelijker anderen te vertrouwen zonder naar die ander te kijken in termen van wat het kan opleveren. Kost het in wezen niet minder tijd en minder moeite om gewoon de goede dingen te blijven doen? Geeft dat niet ook meer plezier en genoegen? Hoe bedoel je, zal een enkeling denken? Ik wil geen gedoe aan mijn hoofd, ik wil wel eens wat anders. Wat moet ik nou toch op mezelf gaan letten, ik ben mezelf toch? Ik laat mezelf toch niet thuis?

Actief vertrouwen op jezelf en in een ander blijkt het best, door niet steeds in te willen gaan op wat een ander deed, maar door vooral kritisch naar het eigen gedrag te kijken. Hoe betrouwbaar en daarmee voorspelbaar ben ik? Gaat het ook voor jou zelf om wat je zegt en belooft, of gaat het bij jou vooral om hoe een ander naar je kijkt? Om hoe de mensen zien wat je doet, wat je houding is en hoe je bent? Je spreekt een ander aan en je wordt pas gewaardeerd, als het niet alleen maar gaat om wat je zegt, maar vooral in hoe eerlijk en goed je doet wat gedaan moet worden. Wat anderen overtuigt is consequent te laten zien waarvoor je staat, overigens zonder anderen daarmee lastig te vallen. Men kan zo echt geloven in wat je zegt.

Lukt je dat niet, dan kun je het vergeten. De meeste mensen voelen vaak snel en goed aan als echte eerlijkheid bij je ontbreekt. Ook al praat je vlot als Brugman of ga je smeken of dreigen. Je krijgt de mensen dan niet meer voor jou gewonnen. Tenzij natuurlijk dat iets voor hen kan opleveren. Dat ze denken, dat is er een van ons, die wil ook profiteren van een ander.

Uiteraard kun je altijd je mond houden, stil zijn en vooral niks zeggen. Wat je niet zou moeten willen (of toch maar?) is liegen over wat bij jou waar is of doorgaan met de schijn van wat waar had kunnen zijn. Als je gewoon alledaags eerlijk bent hoef je je gedrag niet af te meten aan wat voor regels of suggesties van anderen dan ook. Als je het maar van jezelf weet, los van alle dingen die je deed, de bedoelingen die je ermee had en die je zo kunt oplepelen. Zijn die daarom belangrijk? Kun je wat echt belangrijk is steeds goed opsommen?

Wie kan de druk van het plezier en genoegen om het goed te hebben aan, zonder er moeite voor te hebben hoeven doen? Wat voor lol geeft het om geprezen te worden om wat je niet zelf hebt gedaan? Hoe fijn is het leven eigenlijk zonder echte waarden, waar je je best voor doet. Hoeveel steun geven we, vaak onbedoeld aan profiteurs, die politiek bedrijven met nauwelijks nog principes en die zaken doen zonder er eerlijk over te zijn? Is dat wat we willen?

Prof. dr Wil Foppen is hoogleraar Strategisch Leiderschap en werkzaam aan de School of Business & Economics

Met strakke regels maak je medewerkers monddood

http://platform.twitter.com/widgets/hub.1326407570.html

Maastricht – drs. Jacqueline Munnichs- Het eigen perspectief belicht doorgaans slechts een deel van een organisatie. Maar bepaalt wel het gedrag van een leidinggevende. Altijd bestaan er alternatieve kijkwijzen. “De tijd dat problemen eenduidig zijn, bestaat niet meer,” stelt Professor Mariëlle Heijltjes van Maastricht University School of Business and Economics, “en dus kun je als leidinggevende je de luxe niet meer veroorloven om je organisatie bijvoorbeeld uitsluitend vanuit kostenefficiency of medewerkerswelzijn te benaderen. De juiste mix bepaalt het succes.”

Tijdens de MBA-sessie ‘Ik zie, ik zie wat jij niet ziet’ over organisatiegedrag van Maastricht University School of Business and Economics, maakten zowel potentiële MBA-ers als MBA-studenten kennis over hoe het perspectief als bril fungeert om naar organisaties te kijken. Deelnemers van Vodafone, gemeente Heerlen, Syntens, Radar en Rabobank gingen aan de slag om de assumpties die ten grondslag liggen aan hun eigen gedrag te onderzoeken. Hoe zien zij hun organisaties? Enkele metaforen passeerden de revue, zoals de organisatie als machine, organisme, een stel hersens, cultuur en als geestelijke gevangenis. “De meeste mensen kijken toch overwegend vanuit één perspectief naar hun organisatie,” geeft Heijltjes toe. “Die bril afzetten, is niet zo eenvoudig. Dat kost veel moeite. Maar kijken door een andere bril loont. Het levert een breder blikveld op, je ziet alternatieven en nieuwe oplossingen.”

Het gebruik van metaforen voor organisaties is niet nieuw. Heijltjes gebruikt ‘the images of organisations’ van Morgan (1992). “Hij laat goed zien dat je kunt switchen van perspectief,” vertelt ze. “De metafoor van de organisatie als machine waarbij je vooral let op efficiency en kostenbesparing, dateert uit de jaren dertig. De tijd dat schaalvergroting en verbreding van afzetmarkten mogelijk werd door de industrialisatie. Het vergrootte de bedrijvigheid en de noodzaak om efficiënter te produceren. Maar de tijden veranderen. We leven bijna een eeuw verder. De problemen zijn complexer; het is niet meer altijd duidelijk als je zaken verandert welke andere aspecten hierop allemaal zullen reageren. Ook zijn mensen mondiger; ze willen niet meer uitsluitend taakgericht worden aangestuurd. Kijk daarom ook eens naar de organisatie als organisme en leg de focus op de mensen en hun relatie met de omgeving. Of de organisatie als cultuur en richt je op gemeenschappelijke patronen van denken en doen.”

Vooral met de metafoor van de organisatie als geestelijke gevangenis is veel winst te behalen volgens Heijltjes. “Niet-getoetste veronderstellingen over wat wel en niet kan of mag, spelen overal op de werkvloer, zowel bij leidinggevenden als medewerkers. Vraag wat de ander bezig houdt. Neem eens de tijd voor een gesprek. En kijk vooral ook naar assumpties van het eigen gedrag en toets die aan de realiteit.” Tijdens de MBA-sessie kwam de casus over de thuiszorg en schoonmaakbranche op tafel. “Een sprekend voorbeeld van een branche waar efficiency hoog in het vaandel staat. Een heel nauw raamwerk bepaalt hoeveel tijd de schoonmaakmedewerker aan een object mag besteden. Maar gebeurt het werk hierdoor werkelijk zoveel beter of sneller? En hoe is het gesteld met het medewerkerswelzijn?” Heijltjes pleit om hiermee anders om te gaan. “We moeten uit de reflex dat we alleen meer efficiency bereiken door het stellen van meer regels. Daar kom je er niet meer mee. Met strakke regels maak je medewerkers monddood en laat je belangrijke kennis die zij in huis hebben onbenut. Dat betekent niet dat efficiency en kostenbesparing geen issue meer is. Maar je kunt je als leidinggevende niet meer de luxe veroorloven om vanuit slechts één bril naar je organisatie te kijken. Goede leidinggevenden gebruiken meerdere perspectieven om succes te behalen.”

Leren op de werkplek gaat niet vanzelf

Door Jacqueline Munnichs, Limburg Onderneemt

Psychologische vrijheid en gedeelde waarden en normen vormen belangrijke voorwaarden om te leren van elkaar op de werkplek. De bouwstenen van een duurzame vertrouwensrelatie. Dat betreft een van de boodschappen die HR professionals meer naar huis krijgen tijdens de jaarlijkse MBA HR conferentie, een evenement van Maastricht University School of Business and Economics.

Prof. Dr. Miens Segers, hooleraar bij het departement Educational Research and Development van Maastricht University School of Business and Economics besprak de factoren die het leren van professionals op de werkplek stimuleren of juist bemoeilijken. Haar onderzoek richt zich op de instrumenten en condities die het leren in een schoolsetting en op de werkplek bevorderen. Speciale aandacht gaat hierbij uit naar de rol van evalueren om zodoende een betere professionele ontwikkeling te genereren. Segers is actief betrokken bij de European Association for Research on Learning and Intsurction (EARLI) en was coördinator van de Special Interest Groups Higher Education and Assessment.

In de zaal zitten HR Managers van uiteenlopende organisaties. Naast een brede delegatie van de universiteit, is ook onder meer DHL, DSM, Océ en Daelzicht aanwezig. Segers deelt met hen de nieuwste inzichten en meest recente ontwikkelingen op onderzoeksgebied om goed en efficiënt te leren op de werkplek. Hierbij maakt ze onderscheid tussen formeel en informeel leren. Het eerste betreft leren met duidelijke doelen en een formeel bewijs van afsluiting. Het tweede, het informele leren, speelt zich veelal af op de werkplek. Dit lerproces kan doelgericht gepland zijn maar ook impliciet plaatsvinden, als reactie op een probleem dat zich voordoet of op een fout die iemand heeft gemaakt. Belangrijke rol hierin speelt feedback en teamleren. “Bij 360 graden feedback gaat het om het genereren van feedback van een aantal personen en vanuit verschillend perspectief op het gedrag van de beoordeelde persoon,” legt Segers uit. “Wanneer de professional een positieve leercultuur ervaart, is de kans groter dat hij meer feedback gaat zoeken en kwalitatief betere feedback genereert bij leidingevende en collega’s. Bij onderzoek bij accountants in de startfase van hun carriere keken we naar de invloed van de organisatiecultuur. Hieruit blijkt eveneens dat in een omgeving waar er een belangrijke mate van competitiviteit heerst tussen werknemers en HR-beleid dit stimuleert door bijvoorbeeld een systeem van bonussen, niet alleen de leercultuur en ontwikkelingsgerichtheid van de professionals invloed uitoefent op de mate waarin deze professionals feedback zoeken, maar ook waarin zij naar positieve bevestiging streven van hun prestaties.”

Van feedback leren kan uitsluitend als de vertrouwensbasis goed is. Dat blijkt uit elk onderzoek stelt Segers. “Bij 360 graden feedback gaan de organisaties er van uit dat de betreffende personen die vanuit een ruimere kring feedback krijgt rijkere informatie ontvangt.” Een argument dat ook bij teamleren geldt. HR professionals zien teamleren daarom als meer dan de optelsom van individuele leerprocesen en competenties. Lerende teams onderscheiden zich van andere teams doordat zij hun leren bewust organiseren, kennis met elkaar delen en gebruiken in hun dagelijkse praktijk. “Om bij de start van een project uitsluitend voor de vrijwilligers te kiezen, is daarom niet verstandig,” stelt Segers. “Leren op de werkplek gaat niet vanzelf. Ook teamleren niet. Het is afhankelijk van meerdere factoren, zoals de psychologische veiligheid binnen het team, het gezamenlijk commitment, elkaar echt nodig hebben en het vertrouwen in de daadkracht van het team. Voor het welslagen van een nieuw project is het dan ook goed om als organisatie invloed uit te oefenen op de samenstelling van het team en de juiste instrumenten in te zetten om het teamleren concreet te maken.”

Een goede leider is stoïcijns

Door drs. Peter Swelsen, Limburg Onderneemt

Maastricht. Op de School of Business and Economics van Maastricht University zijn regelmatig zogeheten kennisproeverijen.  Redacteur Peter Swelsen bezocht onlangs zo’n sessie en laat zich de opgediende kennis tijdens de workshop ‘Leiders en leiderschap’ van professor Wil Foppen goed smaken.  De sessie wordt bezocht door een twintigtal ondernemers, directeuren en consultants. Foppen laat op instructieve wijze zien dat goede leiders voortdurend zeer kritisch naar zichzelf moeten kijken. “Leiderschap draait  om karakter en deugdzaamheid. Ga dus op het werk én thuis voorop in voorbeeldgedrag.”

Het beeld van wat een leider nu eigenlijk is, is in de loop der tijd stevig op de schop gegaan. Vroeger was degene de leider die regelmatig zei: ‘Wacht, ik doe het even voor.’ Dat soort leiderschap is anno 2011 nauwelijks meer aan de orde. Het draait tegenwoordig vooral om karakter en deugdzaamheid. “Leidinggeven in deze tijd betekent met name voorgaan in voorbeeldgedrag”, vertelt Foppen. “Besef dat mensen altijd precies zien wat je doet én waarom je het doet. Als je het alleen voor het geld doet, voelen mensen dat feilloos aan. Zodra je lange tijd niks voor elkaar krijgt gebokst, zien ze dat ook en ondermijnt dat  je gezag. Je moet als leider niet alleen op het werk, maar ook thuis het goede voorbeeld geven. Hoeveel mensen roepen bijvoorbeeld niet dat ze stoppen met roken en drinken om vervolgens te moeten constateren: ‘Ik rook en drink nog steeds, maar het is wel al minder’. Dat is dus absoluut niet inspirerend! Zorg ervoor dat je voor jezelf en anderen voorspelbaar bent. Leiderschap vraagt om stoïcijns gedrag: de enige voor wie je de volle honderd procent verantwoordelijkheid kunt nemen ben jezelf. Observeer je zelf daarom voortdurend en ben kritisch. Ben je echt de baas van je eigen geest en lichaam? Straal je inderdaad onaantastbaarheid en rust uit of ben jezelf juist degene die de organisatie uit balans brengt?”

Foppen maakt duidelijk dat gebrek aan duidelijkheid voor iedere leider “killing” is. Aan helderheid en snelheid van handelen herken je goede leiders. Belangrijk is ook om te beseffen dat het succes van een leider altijd situatie gebonden is. De één blinkt uit  in crisissituaties waarin een sterke focus wordt gevraagd, de ander is sterk in tijden van verandering en de volgende leider is meer geschikt  om ‘op de tent te passen’.  Winston Churchill deed het bijvoorbeeld fantastisch in de oorlog.  In tijden van welvaartsontwikkeling  was hij echter minder geschikt als leider. Omstandigheden bepalen dus áltijd hoe goed iemand het doet. Een goede leider heeft niet zozeer allerlei trucjes in huis, maar is consistent, empathisch en tegelijkertijd stoïcijns. “Als jezelf voortdurend uit je evenwicht raakt van turbulente ontwikkelingen, ben je niet geschikt”, aldus Foppen. Een goede leider is ook complimenteus . Geef niet alleen zelf medewerkers regelmatig complimenten, maar vraagt ook aan klanten om –als ze het menen- af en toe een pluim aan je medewerkers uit te delen. Alleen straffen helpt nooit, je moet zoveel als kan belonen. Geef positieve feedback , dat wil niet zeggen dat fouten plots acceptabel zijn, geenszins. Oprechte schouderklopjes zijn ongelooflijk belangrijk voor mensen. Iemand die je iedere dag in de hoek zet, gaat uiteraard nooit optimaal functioneren.  “Goed belonen lijkt makkelijk maar is uitermate lastig”, vertelt Foppen. “Je ziet in de financiële wereld heel goed hoe het fout kan gaan als je op de foute wijze beloont. Ze werken veel te veel met korte termijn prikkels in plaats van met lange termijn incentives. Het gevolg is dat de boel enorm uit de hand is gelopen.” Als iets tijdens deze kennisproeverij duidelijk wordt , is het wel is dat goed leiderschap een ingewikkelde zaak is. Je moet je voortdurend zelf ontwikkelen, constant in de spiegel durven kijken en ook nog eens proactief en consistent zijn. Alles wat een leider doet wordt uitvergroot en uitgemeten. Je moet er dus wel tegen kunnen om constant zo in de picture te staan. “Zijn jullie er eigenlijk wel zeker van dat jullie deze mantel om willen slaan”, besluit Foppen zijn inspirerende workshop plagend.

Leiderschapsstijlen

Transactioneel leiderschap
Er wordt uitgegaan van een ruilrelatie. Ofwel: voor wat hoort wat. Tegen (overeengekomen) betaling wordt meegewerkt. Het gaat bij voorkeur om een positieve relatie. In principe kan het ook straf of functies inhouden. Medewerkers ontvangen een beloning voor wat ze bijdragen.

Situationeel leiderschap
Een leider geeft afhankelijk van de situatie op een bepaalde manier leiding. Vier stijlen of rollen die hierbij een rol spelen zijn: delegeren, laten deelnemen, verkopen en opdragen.

Transformationele leiders
Een transformationele leider gaat niet uit van de status quo. Hij of zij schept een helder en overtuigend beeld van de toekomst. Ze gedragen zich als rolmodel en worden vaak gezien als ‘hard’. Ze heten instrumenteel te zijn in tijden van crisis of turbulentie en hebben een charismatische uitstraling. Kunnen ook andere mensen helpen om te ‘transformeren’.

Niveau 5 leiders
Niveau 5 leiders zijn een goed voorbeeld van dualiteit. Ze zijn bescheiden en gedreven en tegelijkertijd schuchter zonder angst. Ze handelen met een kalme, rustige beslistheid en ze baseren zich in principe op inspirerende standaarden in plaats van charisma.  Hun ambitie zit in het bedrijf; het gaat niet om henzelf. Ze kijken bij de toedeling van slechte resultaten vooral in de spiegel en niet uit het raam om anderen, omstandigheden of pure pech de schuld te geven. In lijn daarmee kijken ze wel uit het raam om hun medewerkers en niet de omstandigheden of geluk het krediet te geven voor het succes van het bedrijf.