Het doet me denken aan het verhaal dat Freek Vermeulen (*) vertelt over management denker Sumantra Goshal die onze organisaties vergelijkt met de binnenstad van Calcutta in de zomer. Goshal ging elk jaar met zijn gezin terug naar zijn geboortestad Calcutta maar kon daar door de klamme zomerse hitte meestal niets anders doen dan suf op een bed liggen. Pas wanneer hij in de lente weer terug was in het bosrijke Fontainebleau– waar hij werkte aan INSEAD Business School – en de natuur zag groeien en bloeien, kwam zijn creatieve energie en ondernemingszin weer terug. Goshal stelde daarmee dat mensen in principe op een energieke manier een bijdrage willen leveren aan het welzijn van hun organisatie maar daarin vaak worden belemmerd doordat wij organisaties creëren met hetzelfde effect als de binnenstad van Calcutta in de zomer.

Het roept intrigerende vragen op want waarom creëren we collectief een verstikkend systeem dat suboptimaal functioneert terwijl we ieder als individu uit eigen ervaring maar al te goed weten dat we beter tot ons recht komen in een omgeving waar respect, eerlijkheid, empathie en plezier de relatie bepaalt? Hoewel iedereen binnen een organisatie, ongeacht rol en functie, hier natuurlijk een verantwoordelijkheid in heeft, zal ook niet als een verrassing komen dat leidinggevenden met hun gedrag in deze de toon zetten. Dus hoe kan het dat een leidinggevende die op individueel niveau rationele beslissingen denkt te nemen, een collectief disfunctionerend systeem creëert? Ervan uitgaande dat zich onder de leidinggevenden geen bewuste kwade genius bevindt (een veronderstelling waaraan door sommigen overigens wordt getwijfeld), kan het antwoord bijna nergens anders worden gezocht dan in het domein van het onbewuste. Het werk van Manfred Kets de Vries (**) geeft een aantal interessante verklaringen waarom leiders ontsporen in hun gedrag zonder dat ze zich daar zelf direct bewust van zijn. Hij beschrijft een aantal onbewuste gedragspatronen die onvermijdelijk leiden tot wantrouwen en daarmee disfunctioneren. Bijvoorbeeld leiders die door conflictmijdend gedrag geen grenzen meer aangeven over wat toelaatbaar is en wat niet, terwijl ze zelf in de veronderstelling verkeren dat ze het toch echt iedereen naar de zin proberen te maken. Of leiders die hun medewerkers tiranniseren door altijd hun visie door te drijven, omdat ze zelf vinden dat implementatie van hun ideeën het beste voor de organisatie oplevert. In beide gevallen leidt dit type gedrag tot een klimaat waar de medewerker monddood wordt gemaakt (en daarmee het creëren van die energieke, creatieve en ondernemende gemeenschap een illusie). In het eerste geval doordat alle gedrag is geoorloofd en respectloos gedrag wel door medewerkers wordt gevoeld maar er geen kader bestaat om dit aan de kaak te stellen en om te buigen. In het tweede geval omdat de ruimte voor eigen meningen en ideeën consequent wordt ingeperkt.

Dit gedrag heeft dus consequenties die geen enkele organisatie zich tegenwoordig nog kan permitteren. Helaas is het doorbreken van deze patronen slechts mogelijk wanneer de leider bewust wordt gemaakt van de kosten die de instandhouding van dit klimaat van wantrouwen heeft en hulp krijgt bij het doorbreken ervan. Het vraagt dat de kwetsende leider zichzelf kwetsbaar durft op te stellen want, zoals Ferrucci  (***) het verwoordt, het is uiteindelijk kwetsbaarheid die vertrouwen haar waarde geeft.

(*) Vermeulen, F. (2011), Business exposed: een no-nonsense analyse van de wereld van CEO’s, Academic Service, Den Haag.

(**) Kets de Vries, M. (2006), The Leadership Mystique: leading behavior in the human enterprise, Prentice Hall, Harlow.

(***) Ferrucci, P., (2007), The Power of Kindness: the unexpected benefits of leading a compassionate life, Tarcher.

Prof. dr. Mariëlle G. Heijltjes

Mariëlle Heijltjes is hoogleraar Managerial Behavior en directeur van de divisie Postgraduate Education bij Maastricht University School of Business and Economics.

gepubliceerd in Zuid Magazine, april 2012

Charles Jacobs biedt, in zijn boek ‘Management Rewired’, een interessant perspectief door erop te wijzen dat we gewoontedieren zijn die zich nauwelijks bewust zijn van een groot deel van hun gedrag. Hij illustreert zijn stelling met een voorbeeld van een experiment met dolfijnen. Het experiment laat zien hoe de dieren zichzelf klem zetten in een spel waarvan ze de regels pas na een externe interventie weten te verbreken. Hij beschrijft hoe bij de start van het experiment de dieren elke keer een vis als beloning krijgen wanneer ze een kunstje hebben volbracht. Na een tijdje worden ze niet meer na één maar pas na drie kunstjes beloond. De dieren passen zich snel aan en voeren nu netjes drie kunstjes op om de beloning te ontvangen. Vervolgens stopt de beloning. Er is een nieuwe regel ingevoerd die beloning koppelt aan het laten zien van een nieuw kunstje. Aanvankelijk blijven de dieren dezelfde kunstjes doen -een keer, drie keer- maar wanneer de beloning uitblijft, worden ze boos. De frustratie en woede groeien en in die verwarring ontstaat plots een nieuw kunstje. Dat wordt weer beloond en nieuw gedrag is ontstaan. Jacobs legt vervolgens uit hoe in de beginsituaties, de dolfijnen als het ware vastzaten in een vast stramien van prestatie en beloning waarbinnen geen enkele incentive tot vernieuwing was ingebouwd. Pas toen dat spel werd beëindigd door de verwachte beloning te stoppen en er nieuwe spelregels van kracht werden veranderde het gedrag.

Een analogie met gedrag binnen organisaties legt een aantal interessante vragen bloot want welk beeld van uw eigen organisatie ontstaat wanneer u deze ziet als een spel van prestatie en beloning? Welke prestaties worden verwacht – bewust en onbewust – en welke beloningen worden als belangrijk ervaren? Bent u zich bewust van de (ongeschreven) spelregels die uw gedrag en dat van uw collega’s op dit moment reguleren? Hoe ze het u mogelijk of moeilijk maken om ongewenst gedrag te veranderen? Weet u welke nieuwe spelregels u zouden helpen uw gedrag daadwerkelijk te veranderen en niet te blijven steken in het uitspreken van goede intenties? Weet u welke interventie daarvoor nodig is?

Het lijken wellicht triviale vragen in de drukte van alledag, maar het tegenovergestelde is het geval. Want door ze niet te beantwoorden en een situatie van wel praten over wenselijke veranderingen  maar er niets aan te doen in stand te houden, bevestigt u, wellicht onbewust,  een spelregel in uw eigen spel van prestatie en beloning. Namelijk dat het okay is om over goede voornemens en veranderingen te praten maar dan toch gewoon over te gaan tot de orde van de dag en er verder niets mee te doen (*). Wanneer meerdere collega’s dit doen ontstaat er langzaam een cultuur van verlamming en het niet zo nauw nemen van wat net is gezegd. Dat dit dan op een breder vlak ook consequenties kan hebben voor de mate van integer handelen (dat op gedragsniveau wordt gedefinieerd als doe ik daadwerkelijk wat ik zeg (**)) wekt dan wellicht geen verbazing meer.

In een jaar 2012 dat in alle opzichten als turbulent wordt gekenschetst lijkt me dat een onwenselijk scenario. Het is te doorbreken wanneer iedereen binnen de organisatie zich bewust wordt van het bovenstaande, er actie op onderneemt en zich bij elk toezegging afvraagt: ‘Doe ik eigenlijk wat ik zeg?. Dat is zeker niet gemakkelijk en het vergt een continue persoonlijke investering. Maar daar heeft de Amerikaan Zig Ziglar een mooie reminder voor: ‘People often say that motivation does not last, well neither does bathing – that’s why we recommend it daily’.

(*) Hales, C. (1999), Why do managers do what they do? Reconciling evidence and theory in accounts of managerial work, British Journal of Management, 10, 335-350.

(**) Palanski, M.E., Yammarino, F.J. (2011), Impact of behavioral integrity on follower job performance: a three study examination, Leadership Quarterly, 22.4, 765-786.

Prof. dr. Mariëlle G. Heijltjes

Mariëlle Heijltjes is hoogleraar Managerial Behavior en directeur van de divisie Postgraduate Education bij Maastricht University School of Business and Economics.

Dit artikel is verschenen in Zuid Magazine

Maastricht – Jules Coenegracht- Het gesprek gaat over de ontsluiting van Zuid-Limburg, van de Euregio. “Ik vind deze regio veel te gelaten”, zegt Tom van Veen, professor in Economics of International Education Maastricht University en professor of Economics at Nyenrodes Center of Finance. “Als je maar vaak genoeg zegt ‘we zijn een krimpgebied’, dan denken ze in Den Haag: waarom moeten we daar nog investeren? Je moet veel agressiever zijn.”

“In Den Haag en Rotterdam zijn ze bezig met Randstadrail. Eén miljard euro wordt erin geïnvesteerd om de verbinding tussen Den Haag, Zoetermeer en Rotterdam te verbeteren. Daar wonen twee miljoen mensen, hier vier miljoen.” Met ‘hier’ bedoelt Tom van Veen de Euregio, en hij voeg eraan toe: “Hier heb je geen fatsoenlijke sneltram- of treinverbinding tussen de universiteitssteden Maastricht, Aken, Hasselt en Luik, is er slechts twee keer per dag een directe verbinding tussen Schiphol en Maastricht en wordt de Maastricht-Brussel Express afgeschaft.”

Maastricht reageert niet
Over dat afschaffen van de Maastricht-Brussel Express wil Tom van Veen nog wel wat zeggen. “Die trein wordt niet geschrapt omdat er te weinig reizigers zijn, hij wordt geschrapt omdat hij te vaak niet rijdt. Dat komt doordat het vaak vastzit tussen Brussel Noord en Brussel Zuid, dat is een druk traject. Mijn collega Luc Soete heeft daarover een brief geschreven aan de gemeente Maastricht, met een concreet alternatief: er loopt een oude spoorlijn via Leuven naar Brussel en Zaventem, die zou je kunnen gebruiken. Dat duurt misschien iets langer, maar dan heb je wel een directe verbinding tussen Maastricht, Leuven en Brussel-Zaventem. Op zo’n brief krijg je dan geen reactie van de gemeente.” Geen reactie? Hij bedoelt dat de gemeente de brief van zijn collega zelfs niet beantwoord heeft? “Ja, dat bedoel ik.”

En de Provincie doet ook niet veel
“Als je je als Euregio als een economische eenheid wil presenteren, als je internationale bedrijven wil aantrekken, als je internationale congressen wil binnenhalen, dan moet je ervoor zorgen dat de onderlinge verbindingen en de verbindingen van en naar de regio goed zijn”, zegt Tom van Veen. “Ik heb zelf een paar internationale congressen georganiseerd, het is niet moeilijk Maastricht als congresstad te verkopen: mensen adoreren Maastricht. Maar als je dan vertelt hoe je hier moet komen, vanuit Amsterdam of Brussel … . Bij het organiseren van internationale congressen speelt een goede bereikbaarheid natuurlijk een belangrijke rol. Ook studenten klagen over de bereikbaarheid van de stad.” Om die bereikbaarheid en de onderlinge verbindingen in de Euregio te verbeteren, moet de Provincie de Essent-miljoenen inzetten, vindt Van Veen. In een radiodiscussie voor L1 met de verantwoordelijk gedeputeerde, Antoine Janssen van de PVV, zei die laatste ‘dat daarover nagedacht zou worden.’ Van Veen: “Dat is natuurlijk een makkelijke manier om het probleem van tafel te krijgen. Verder zei de gedeputeerde dat de tram naar Hasselt eraan komt en dat er een oplossing is gevonden voor het opheffen van de lijn naar Brussel.” Pardon? Welke oplossing dan? “Er komt een goede treinverbinding met Luik. Maar dat is natuurlijk geen oplossing. Je gaat gewoon terug naar de tijd van voor de Brussel Express.”
Geen zinnig mens zal ontkennen dat het realiseren van goede verbindingen van en naar deze regio belangrijk is voor de economische ontwikkeling, voor de ontwikkeling van deze regio tout court. Waarom dat dan toch niet gebeurt? Tom van Veen weet het ook niet. “Ik ben optimistisch over de ambities van deze regio, maar pessimistisch over de daadkracht. Die is onder de maat. Deze regio is veel te gelaten. Als je maar vaak genoeg zegt ‘we zijn een krimpgebied’, dan denken ze in Den Haag en bij de NS: waarom moeten we daar nog investeren? Je moet veel agressiever zijn. Het is zaak dat Limburgse ondernemers, samen met de universiteit, samen met de Provincie en de gemeenten dat echt goed op gang zien te krijgen.”

Als iedereen integer is, correct, open en vriendelijk dan doen andere dingen of zaken er toch niet meer toe? Wat maakt het dan uit of iemand een ander kleurtje of geurtje heeft? Het is daarom des te interessanter om geregeld eens om je heen te kijken om te zien of mensen wel zichzelf blijven, dat wil zeggen open, vriendelijk en correct. Stel dat ze plots rijker worden of als ze het meer voor het zeggen krijgen. Ben je dan pas goed of ‘groot’ als je je om dat goed of groot zijn voor jezelf niet bekommert, of juist wel?

Dat klinkt allemaal fraai, maar gaat het niet om resultaat? Gaat het niet vaak om wat iets oplevert, om wat de uitkomsten zijn in plaats van of we ons correct opstellen en gedragen? Dat leidt toch tot niks? Als je consequent zelf betrouwbaar wilt zijn in wat goed is, dan is het makkelijker anderen te vertrouwen zonder naar die ander te kijken in termen van wat het kan opleveren. Kost het in wezen niet minder tijd en minder moeite om gewoon de goede dingen te blijven doen? Geeft dat niet ook meer plezier en genoegen? Hoe bedoel je, zal een enkeling denken? Ik wil geen gedoe aan mijn hoofd, ik wil wel eens wat anders. Wat moet ik nou toch op mezelf gaan letten, ik ben mezelf toch? Ik laat mezelf toch niet thuis?

Actief vertrouwen op jezelf en in een ander blijkt het best, door niet steeds in te willen gaan op wat een ander deed, maar door vooral kritisch naar het eigen gedrag te kijken. Hoe betrouwbaar en daarmee voorspelbaar ben ik? Gaat het ook voor jou zelf om wat je zegt en belooft, of gaat het bij jou vooral om hoe een ander naar je kijkt? Om hoe de mensen zien wat je doet, wat je houding is en hoe je bent? Je spreekt een ander aan en je wordt pas gewaardeerd, als het niet alleen maar gaat om wat je zegt, maar vooral in hoe eerlijk en goed je doet wat gedaan moet worden. Wat anderen overtuigt is consequent te laten zien waarvoor je staat, overigens zonder anderen daarmee lastig te vallen. Men kan zo echt geloven in wat je zegt.

Lukt je dat niet, dan kun je het vergeten. De meeste mensen voelen vaak snel en goed aan als echte eerlijkheid bij je ontbreekt. Ook al praat je vlot als Brugman of ga je smeken of dreigen. Je krijgt de mensen dan niet meer voor jou gewonnen. Tenzij natuurlijk dat iets voor hen kan opleveren. Dat ze denken, dat is er een van ons, die wil ook profiteren van een ander.

Uiteraard kun je altijd je mond houden, stil zijn en vooral niks zeggen. Wat je niet zou moeten willen (of toch maar?) is liegen over wat bij jou waar is of doorgaan met de schijn van wat waar had kunnen zijn. Als je gewoon alledaags eerlijk bent hoef je je gedrag niet af te meten aan wat voor regels of suggesties van anderen dan ook. Als je het maar van jezelf weet, los van alle dingen die je deed, de bedoelingen die je ermee had en die je zo kunt oplepelen. Zijn die daarom belangrijk? Kun je wat echt belangrijk is steeds goed opsommen?

Wie kan de druk van het plezier en genoegen om het goed te hebben aan, zonder er moeite voor te hebben hoeven doen? Wat voor lol geeft het om geprezen te worden om wat je niet zelf hebt gedaan? Hoe fijn is het leven eigenlijk zonder echte waarden, waar je je best voor doet. Hoeveel steun geven we, vaak onbedoeld aan profiteurs, die politiek bedrijven met nauwelijks nog principes en die zaken doen zonder er eerlijk over te zijn? Is dat wat we willen?

Prof. dr Wil Foppen is hoogleraar Strategisch Leiderschap en werkzaam aan de School of Business & Economics

Maastricht – drs. Jacqueline Munnichs- Het eigen perspectief belicht doorgaans slechts een deel van een organisatie. Maar bepaalt wel het gedrag van een leidinggevende. Altijd bestaan er alternatieve kijkwijzen. “De tijd dat problemen eenduidig zijn, bestaat niet meer,” stelt Professor Mariëlle Heijltjes van Maastricht University School of Business and Economics, “en dus kun je als leidinggevende je de luxe niet meer veroorloven om je organisatie bijvoorbeeld uitsluitend vanuit kostenefficiency of medewerkerswelzijn te benaderen. De juiste mix bepaalt het succes.”

Tijdens de MBA-sessie ‘Ik zie, ik zie wat jij niet ziet’ over organisatiegedrag van Maastricht University School of Business and Economics, maakten zowel potentiële MBA-ers als MBA-studenten kennis over hoe het perspectief als bril fungeert om naar organisaties te kijken. Deelnemers van Vodafone, gemeente Heerlen, Syntens, Radar en Rabobank gingen aan de slag om de assumpties die ten grondslag liggen aan hun eigen gedrag te onderzoeken. Hoe zien zij hun organisaties? Enkele metaforen passeerden de revue, zoals de organisatie als machine, organisme, een stel hersens, cultuur en als geestelijke gevangenis. “De meeste mensen kijken toch overwegend vanuit één perspectief naar hun organisatie,” geeft Heijltjes toe. “Die bril afzetten, is niet zo eenvoudig. Dat kost veel moeite. Maar kijken door een andere bril loont. Het levert een breder blikveld op, je ziet alternatieven en nieuwe oplossingen.”

Het gebruik van metaforen voor organisaties is niet nieuw. Heijltjes gebruikt ‘the images of organisations’ van Morgan (1992). “Hij laat goed zien dat je kunt switchen van perspectief,” vertelt ze. “De metafoor van de organisatie als machine waarbij je vooral let op efficiency en kostenbesparing, dateert uit de jaren dertig. De tijd dat schaalvergroting en verbreding van afzetmarkten mogelijk werd door de industrialisatie. Het vergrootte de bedrijvigheid en de noodzaak om efficiënter te produceren. Maar de tijden veranderen. We leven bijna een eeuw verder. De problemen zijn complexer; het is niet meer altijd duidelijk als je zaken verandert welke andere aspecten hierop allemaal zullen reageren. Ook zijn mensen mondiger; ze willen niet meer uitsluitend taakgericht worden aangestuurd. Kijk daarom ook eens naar de organisatie als organisme en leg de focus op de mensen en hun relatie met de omgeving. Of de organisatie als cultuur en richt je op gemeenschappelijke patronen van denken en doen.”

Vooral met de metafoor van de organisatie als geestelijke gevangenis is veel winst te behalen volgens Heijltjes. “Niet-getoetste veronderstellingen over wat wel en niet kan of mag, spelen overal op de werkvloer, zowel bij leidinggevenden als medewerkers. Vraag wat de ander bezig houdt. Neem eens de tijd voor een gesprek. En kijk vooral ook naar assumpties van het eigen gedrag en toets die aan de realiteit.” Tijdens de MBA-sessie kwam de casus over de thuiszorg en schoonmaakbranche op tafel. “Een sprekend voorbeeld van een branche waar efficiency hoog in het vaandel staat. Een heel nauw raamwerk bepaalt hoeveel tijd de schoonmaakmedewerker aan een object mag besteden. Maar gebeurt het werk hierdoor werkelijk zoveel beter of sneller? En hoe is het gesteld met het medewerkerswelzijn?” Heijltjes pleit om hiermee anders om te gaan. “We moeten uit de reflex dat we alleen meer efficiency bereiken door het stellen van meer regels. Daar kom je er niet meer mee. Met strakke regels maak je medewerkers monddood en laat je belangrijke kennis die zij in huis hebben onbenut. Dat betekent niet dat efficiency en kostenbesparing geen issue meer is. Maar je kunt je als leidinggevende niet meer de luxe veroorloven om vanuit slechts één bril naar je organisatie te kijken. Goede leidinggevenden gebruiken meerdere perspectieven om succes te behalen.”

Psychologische vrijheid en gedeelde waarden en normen vormen belangrijke voorwaarden om te leren van elkaar op de werkplek. De bouwstenen van een duurzame vertrouwensrelatie. Dat betreft een van de boodschappen die HR professionals meer naar huis krijgen tijdens de jaarlijkse MBA HR conferentie, een evenement van Maastricht University School of Business and Economics.

Prof. Dr. Miens Segers, hooleraar bij het departement Educational Research and Development van Maastricht University School of Business and Economics besprak de factoren die het leren van professionals op de werkplek stimuleren of juist bemoeilijken. Haar onderzoek richt zich op de instrumenten en condities die het leren in een schoolsetting en op de werkplek bevorderen. Speciale aandacht gaat hierbij uit naar de rol van evalueren om zodoende een betere professionele ontwikkeling te genereren. Segers is actief betrokken bij de European Association for Research on Learning and Intsurction (EARLI) en was coördinator van de Special Interest Groups Higher Education and Assessment.

In de zaal zitten HR Managers van uiteenlopende organisaties. Naast een brede delegatie van de universiteit, is ook onder meer DHL, DSM, Océ en Daelzicht aanwezig. Segers deelt met hen de nieuwste inzichten en meest recente ontwikkelingen op onderzoeksgebied om goed en efficiënt te leren op de werkplek. Hierbij maakt ze onderscheid tussen formeel en informeel leren. Het eerste betreft leren met duidelijke doelen en een formeel bewijs van afsluiting. Het tweede, het informele leren, speelt zich veelal af op de werkplek. Dit lerproces kan doelgericht gepland zijn maar ook impliciet plaatsvinden, als reactie op een probleem dat zich voordoet of op een fout die iemand heeft gemaakt. Belangrijke rol hierin speelt feedback en teamleren. “Bij 360 graden feedback gaat het om het genereren van feedback van een aantal personen en vanuit verschillend perspectief op het gedrag van de beoordeelde persoon,” legt Segers uit. “Wanneer de professional een positieve leercultuur ervaart, is de kans groter dat hij meer feedback gaat zoeken en kwalitatief betere feedback genereert bij leidingevende en collega’s. Bij onderzoek bij accountants in de startfase van hun carriere keken we naar de invloed van de organisatiecultuur. Hieruit blijkt eveneens dat in een omgeving waar er een belangrijke mate van competitiviteit heerst tussen werknemers en HR-beleid dit stimuleert door bijvoorbeeld een systeem van bonussen, niet alleen de leercultuur en ontwikkelingsgerichtheid van de professionals invloed uitoefent op de mate waarin deze professionals feedback zoeken, maar ook waarin zij naar positieve bevestiging streven van hun prestaties.”

Van feedback leren kan uitsluitend als de vertrouwensbasis goed is. Dat blijkt uit elk onderzoek stelt Segers. “Bij 360 graden feedback gaan de organisaties er van uit dat de betreffende personen die vanuit een ruimere kring feedback krijgt rijkere informatie ontvangt.” Een argument dat ook bij teamleren geldt. HR professionals zien teamleren daarom als meer dan de optelsom van individuele leerprocesen en competenties. Lerende teams onderscheiden zich van andere teams doordat zij hun leren bewust organiseren, kennis met elkaar delen en gebruiken in hun dagelijkse praktijk. “Om bij de start van een project uitsluitend voor de vrijwilligers te kiezen, is daarom niet verstandig,” stelt Segers. “Leren op de werkplek gaat niet vanzelf. Ook teamleren niet. Het is afhankelijk van meerdere factoren, zoals de psychologische veiligheid binnen het team, het gezamenlijk commitment, elkaar echt nodig hebben en het vertrouwen in de daadkracht van het team. Voor het welslagen van een nieuw project is het dan ook goed om als organisatie invloed uit te oefenen op de samenstelling van het team en de juiste instrumenten in te zetten om het teamleren concreet te maken.”

Door drs. Peter Swelsen, Limburg Onderneemt

Maastricht. Op de School of Business and Economics van Maastricht University zijn regelmatig zogeheten kennisproeverijen.  Redacteur Peter Swelsen bezocht onlangs zo’n sessie en laat zich de opgediende kennis tijdens de workshop ‘Leiders en leiderschap’ van professor Wil Foppen goed smaken.  De sessie wordt bezocht door een twintigtal ondernemers, directeuren en consultants. Foppen laat op instructieve wijze zien dat goede leiders voortdurend zeer kritisch naar zichzelf moeten kijken. “Leiderschap draait  om karakter en deugdzaamheid. Ga dus op het werk én thuis voorop in voorbeeldgedrag.”

Het beeld van wat een leider nu eigenlijk is, is in de loop der tijd stevig op de schop gegaan. Vroeger was degene de leider die regelmatig zei: ‘Wacht, ik doe het even voor.’ Dat soort leiderschap is anno 2011 nauwelijks meer aan de orde. Het draait tegenwoordig vooral om karakter en deugdzaamheid. “Leidinggeven in deze tijd betekent met name voorgaan in voorbeeldgedrag”, vertelt Foppen. “Besef dat mensen altijd precies zien wat je doet én waarom je het doet. Als je het alleen voor het geld doet, voelen mensen dat feilloos aan. Zodra je lange tijd niks voor elkaar krijgt gebokst, zien ze dat ook en ondermijnt dat  je gezag. Je moet als leider niet alleen op het werk, maar ook thuis het goede voorbeeld geven. Hoeveel mensen roepen bijvoorbeeld niet dat ze stoppen met roken en drinken om vervolgens te moeten constateren: ‘Ik rook en drink nog steeds, maar het is wel al minder’. Dat is dus absoluut niet inspirerend! Zorg ervoor dat je voor jezelf en anderen voorspelbaar bent. Leiderschap vraagt om stoïcijns gedrag: de enige voor wie je de volle honderd procent verantwoordelijkheid kunt nemen ben jezelf. Observeer je zelf daarom voortdurend en ben kritisch. Ben je echt de baas van je eigen geest en lichaam? Straal je inderdaad onaantastbaarheid en rust uit of ben jezelf juist degene die de organisatie uit balans brengt?”

Foppen maakt duidelijk dat gebrek aan duidelijkheid voor iedere leider “killing” is. Aan helderheid en snelheid van handelen herken je goede leiders. Belangrijk is ook om te beseffen dat het succes van een leider altijd situatie gebonden is. De één blinkt uit  in crisissituaties waarin een sterke focus wordt gevraagd, de ander is sterk in tijden van verandering en de volgende leider is meer geschikt  om ‘op de tent te passen’.  Winston Churchill deed het bijvoorbeeld fantastisch in de oorlog.  In tijden van welvaartsontwikkeling  was hij echter minder geschikt als leider. Omstandigheden bepalen dus áltijd hoe goed iemand het doet. Een goede leider heeft niet zozeer allerlei trucjes in huis, maar is consistent, empathisch en tegelijkertijd stoïcijns. “Als jezelf voortdurend uit je evenwicht raakt van turbulente ontwikkelingen, ben je niet geschikt”, aldus Foppen. Een goede leider is ook complimenteus . Geef niet alleen zelf medewerkers regelmatig complimenten, maar vraagt ook aan klanten om –als ze het menen- af en toe een pluim aan je medewerkers uit te delen. Alleen straffen helpt nooit, je moet zoveel als kan belonen. Geef positieve feedback , dat wil niet zeggen dat fouten plots acceptabel zijn, geenszins. Oprechte schouderklopjes zijn ongelooflijk belangrijk voor mensen. Iemand die je iedere dag in de hoek zet, gaat uiteraard nooit optimaal functioneren.  “Goed belonen lijkt makkelijk maar is uitermate lastig”, vertelt Foppen. “Je ziet in de financiële wereld heel goed hoe het fout kan gaan als je op de foute wijze beloont. Ze werken veel te veel met korte termijn prikkels in plaats van met lange termijn incentives. Het gevolg is dat de boel enorm uit de hand is gelopen.” Als iets tijdens deze kennisproeverij duidelijk wordt , is het wel is dat goed leiderschap een ingewikkelde zaak is. Je moet je voortdurend zelf ontwikkelen, constant in de spiegel durven kijken en ook nog eens proactief en consistent zijn. Alles wat een leider doet wordt uitvergroot en uitgemeten. Je moet er dus wel tegen kunnen om constant zo in de picture te staan. “Zijn jullie er eigenlijk wel zeker van dat jullie deze mantel om willen slaan”, besluit Foppen zijn inspirerende workshop plagend.

Leiderschapsstijlen

Transactioneel leiderschap
Er wordt uitgegaan van een ruilrelatie. Ofwel: voor wat hoort wat. Tegen (overeengekomen) betaling wordt meegewerkt. Het gaat bij voorkeur om een positieve relatie. In principe kan het ook straf of functies inhouden. Medewerkers ontvangen een beloning voor wat ze bijdragen.

Situationeel leiderschap
Een leider geeft afhankelijk van de situatie op een bepaalde manier leiding. Vier stijlen of rollen die hierbij een rol spelen zijn: delegeren, laten deelnemen, verkopen en opdragen.

Transformationele leiders
Een transformationele leider gaat niet uit van de status quo. Hij of zij schept een helder en overtuigend beeld van de toekomst. Ze gedragen zich als rolmodel en worden vaak gezien als ‘hard’. Ze heten instrumenteel te zijn in tijden van crisis of turbulentie en hebben een charismatische uitstraling. Kunnen ook andere mensen helpen om te ‘transformeren’.

Niveau 5 leiders
Niveau 5 leiders zijn een goed voorbeeld van dualiteit. Ze zijn bescheiden en gedreven en tegelijkertijd schuchter zonder angst. Ze handelen met een kalme, rustige beslistheid en ze baseren zich in principe op inspirerende standaarden in plaats van charisma.  Hun ambitie zit in het bedrijf; het gaat niet om henzelf. Ze kijken bij de toedeling van slechte resultaten vooral in de spiegel en niet uit het raam om anderen, omstandigheden of pure pech de schuld te geven. In lijn daarmee kijken ze wel uit het raam om hun medewerkers en niet de omstandigheden of geluk het krediet te geven voor het succes van het bedrijf.

De discussie verloopt zo geanimeerd dat het me zelfs met stemverheffing niet lukt om de deelnemers tot een snelle afronding te bewegen. De eindtijd van de bijeenkomst van de Studiekring Verbindend Leiderschap nadert, maar de aanwezige groep van Limburgse leiders uit het openbaar bestuur, maatschappelijke organisaties en het bedrijfsleven lijkt het nog lang niet eens. Ze zijn in kleinere groepen aan de slag met twee casussen die door collega deelnemers zijn aangeleverd. Twee groepen buigen zich over de vraag of het principe van netwerksamenwerking (in plaats van het marktmechanisme) een mogelijke manier is om aan de WMO uitvoering te geven. Twee andere groepen verkennen de toekomst van de sociale werkvoorziening nu een deel van de overheidssubsidie weg valt die het voor werkgevers financieel aantrekkelijk maakt om mensen met een arbeidsbeperking een werkplek te bieden.

Luisterend naar de discussies blijkt dat echt duurzame antwoorden op beide vragen niet meer gevonden kunnen worden in de traditionele oplossingen: het bieden van incentives (‘maak het aantrekkelijk voor de organisatie’) of het appelleren aan maatschappelijk belang (‘iedereen heeft toch een morele verplichting aan het collectief’). Voor het bieden van incentives ontbreken steeds vaker de middelen en het appelleren aan het maatschappelijk belang levert veel begrip en goede intenties op, maar weinig concrete actie. Eigenlijk mag dat niet eens verbazing wekken; de kosten van het niet bijdragen aan een maatschappelijk belang blijven voor de individuele bestuurder of directeur immers buiten beeld. Wanneer we het voorbeeld nemen van de loonkostensubsidies die worden toegekend bij het in dienst nemen van mensen met een arbeidsbeperking zien we dat hierdoor de organisatie de impact van de werkelijke kosten in principe niet voelt. Sterker nog: het al dan niet in dienst nemen van deze groep medewerkers verwordt primair tot een financiële afweging in plaats van een afweging of en hoe de organisatie bijdraagt aan een wereld die we samen hebben afgesproken te creëren. Soortgelijke mechanismen spelen ook in de gezondheidszorg. Ondanks aangetoonde causale verbanden tussen leefstijl en gezondheidszorg, hoeft het individu zich niet aan een gezonde leefstijl te committeren omdat de (maatschappelijke) kosten van een ongezonde leefstijl voor het individu buiten beeld blijven. Idem voor de milieuproblematiek, waar het individu ook niet de maatschappelijke mondiale kosten van milieuonvriendelijke voedselproductie, energieopwekking, vervoer etc. kan overzien.

Een fundamentelere verandering in het bewustzijn en het gedrag van alle individuen die samen het systeem vormen lijkt nodig. Kijken voorbij de grenzen van het eigen huishouden, de eigen organisatie, de eigen regio. Begrijpen wat de consequenties zijn van het eigen handelen op het groter geheel en zich realiseren dat de daardoor gecreëerde kosten op termijn niet anoniem afwentelbaar zijn. Een belangrijke sleutel hiertoe is het nemen van persoonlijke verantwoordelijkheid voor keuzes die u maakt. Dat klinkt wellicht verrassend eenvoudig, maar het vereist visie, lef en doorzettingsvermogen om dit echt een leidend principe in daden te laten zijn. Het hebben van een visie vraagt dat u weet welke wereld u zelf mede wilt creëren. In het voorbeeld van de sociale werkvoorziening doemt dan de vraag op: is dit een wereld waarin mensen met een arbeidsbeperking aan de kant staan of meedoen? Een wereld waarin financiële criteria en doelstellingen de doorslag geven of ook andere criteria leidend kunnen zijn? Een wereld waar we blijven streven naar meer en beter of ook weten wanneer genoeg, genoeg is? Lef is vervolgens nodig om persoonlijke verantwoordelijkheid te durven nemen voor de consequenties van gemaakte keuzes, om impliciete veronderstellingen in bestaande structuren te toetsen en, indien nodig, ter discussie te stellen. Doorzettingsvermogen, ten slotte, is noodzakelijk om dit consequent te blijven doen en naar nieuwe manieren te blijven zoeken om dit te organiseren in de context van het systeem.

Aan u de keus of u het pad van de persoonlijke verantwoordelijkheid aandurft of blijft dolen in het labyrint van goede intenties. Ter inspiratie voor uw keuze wil ik u het volgende citaat uit Alice in Wonderland niet onthouden:

“Cheshire Kat”, vroeg Alice. “Wil je me alsjeblieft vertellen welke kant ik op moet vanaf hier?” “Dat ligt er voornamelijk aan waar jij naar toe wil”, zei de Kat. “Dat kan mij niets schelen”, zei Alice. “Dan doet het er niet toe welke kant je opgaat”, zei de Kat.

Prof. dr. Mariëlle G. Heijltjes

Mariëlle Heijltjes is hoogleraar Managerial Behavior en directeur Postgraduate Education bij Maastricht University School of Business and Economics.

De winkelstraten liggen er stil bij. Het is zondag laat in namiddag, een mild zonnetje nog zo rond half zeven. Dagjesmensen wandelen richting station en parkeergarages. Er klinkt muziek langs de stoepranden. “Als je hier zou wonen, dan heb je het pas echt goed, niet dan?”

‘Zegt zo’n professor van de universiteit, dat Maastricht eerdaags best eens failliet kan gaan. Hij zei het netter, maar volgens hem ligt Maastricht zo op haar kont. Bedrijvigheid en bevolking nemen te snel en ook nog drastisch af. Wie we in de stad aantreffen zijn vooral passanten. Dat geldt voor toeristen net zo goed als voor studenten. De stad heeft vergeten te kiezen voor een haalbare toekomst. Waarop heeft ze ingezet?  Het komt toch wel goed, moeten ze hebben gedacht.’

“Wat doe je met je huidige baan? Tuurlijk, Maastricht is fraaier dan Eindhoven, maar daar werk je.” “Ja, weet ik, maar hier moet ik toch ook zo een baan kunnen vinden? Als je ziet wat er hier wordt besteed, dan wordt er goed verdiend.” “Aan wat voor werk dacht je, wil je de horeca in? Ik zou denken dat je makkelijk ook weer bij de gemeente aan de slag kom. Ze hebben het, dat kan niet anders, erg druk. Zeker met al die nieuwe bedrijven en een bloeiende universiteit. Je ziet zo dat er ook veel aan cultuur wordt gedaan. Dat straalt er vanaf. Volgens mij is het in Maastricht relaxed werken. Geen druk, en geen van negen tot vijf mentaliteit.”  Hun zwarte Audi is snel gevonden, de garage is al half leeg,  heel wat auto’s al vertrokken, op naar de A2 en naar huis. “Weet je, jij zult waarschijnlijk ook makkelijk een baan moeten kunnen vinden. Met al die jonge mensen en veel jonge stellen draait het onderwijs als een tierelier. Dus als kleuterleidster heb jij zo iets gevonden.” Zo makkelijk zijn ze de stad echter nog niet uit. Er staat een file op de Noorderbrug, door wegwerkzaamheden. “Dat komt, hoorde ik,  omdat ze zijn begonnen met de aanleg van een gigantische tunnel onder de stad door; zit je zo in Luik. Dat levert ook weer een boel werk op, voor heel wat jaren. Denk je niet?” Verderop, bij de wegversmalling van Kerensheide, moet weer worden afgeremd. “Er gebeurt toch wel veel in het Limburgse. Als dat zo doorgaat stoot Zuid Limburg echt door. Vergeet niet, ze hebben ook nog de Euregio. Niet voor niets, dat het Maastricht zo voor de wind gaat. Kom, we gaan er naar terug!”

Prof. dr Wil Foppen is hoogleraar Strategisch Leiderschap en werkzaam aan de School of Business & Economics

Dit artikel is eerder gepubliceerd op www.maastrichtaktueel.nl

Goed bezien schept zij voorwaarden voor de zware geldverslavingen, die het systeem ernstig bedreigen. Vooral de zogenoemde “agent”-theorieën in de economie lijken wel drugsdealers met aantrekkelijke aanbiedingen.

Belangrijk in de academische economie  is sturing. Hoe zet je aan tot gewenst gedrag? Weet je wat mensen beweegt? De economie gaat uit van de rationele mens. Mensen gebruiken hun verstand. Mensen vergelijken naar  profijt, ze pakken het meest gunstige. Ze doen wat voor hen het meest oplevert en calculeren naar eigen voordeel. Wil je dus iemand sturen dan moet je dat met veel geld aantrekkelijk maken.

Wat zien we gebeuren? Anders dan dat de politiek de financiële markt kritisch analyseert of verbiedt, helpt ze de bankiers met afkicken. Hoe doet de politiek dat? Onvoorstelbaar veel belastinggeld wordt aangevoerd om als amfetamine het lijden van de zieke, verslaafde bankelite  draaglijker te maken.

De meeste economen richten hun kennis en weten op het marktkapitalisme. Geld en markt zijn vitaal om het kapitalisme bijeen te houden, maar ze kunnen het ook ontwrichten. Geld en kapitaal hebben het primaat verworven. Zo bepaalt de aandeelhouderswaarde het ‘succes’ van bedrijven. Precies daarom worden de leidinggevenden van bedrijven zo extreem hoog beloond om te zorgen voor veel aandeelhouderswaarde. De economische wetenschap is niet schuld aan de hoge waarde van aandelen, wel aan het feit dat zij onderwijst dat als je meer waarde wilt, dan moet je ze precies daarop belonen. Zij legitimeert hoge beloningen om dat je zo kunt sturen. Geld, veel geld is bedoeld als stuurinstrument, maar het blijkt te werken als een ‘drug’. Men raakt aan veel geld verslaafd.

Bij banken gebeurt exact hetzelfde. Banken zijn een soort van geldverkeersregelaar, dat levert voor hen nogal wat meerwaarde op, denk aan interest. Geld kan op verschillende manieren nog meer geld voor banken genereren. Dat hebben ‘bankiers’ goed gesnapt. Niet voor niks zijn banken hun geld vooral gaan stoppen daar waar het het meest oplevert. Dat zijn maar zelden bedrijven en markten in hun omgeving. Het is erger, banken gingen investeren in andere banken en in hoog renderende bankproducten. Dezelfde ‘drug‘ van geldzucht werkt ook hier  Om er meer van te krijgen, rommelen banken met wat van waarde is. Vele bankiers en hun geldhandelaren zijn nog steeds verslingerd aan (erg) hoge beloningen. Dat leidde tot de waanzin van de los van de reële economie staande financiële markt.

Prof. dr Wil Foppen is hoogleraar Strategisch Leiderschap en werkzaam aan de School of Business & Economics

Dit bericht is gepubliceerd op www.maastrichtaktueel.nl