Echte leiders (verdienen we)

De verleiding is groot om het gewoon even snel in te vullen. Voor me liggen dertig vragen die me binnen vijftien minuten vertellen of ik een echte leider ben of niet. Ik scan de vragen en ze doen me denken aan een uitspraak van collega Stoker in Trouw die stelt dat het imago van de ideale leider is verworden tot een wasmiddel: steeds nieuwer, krachtiger en met ‘super-power’ nog frisser. Wie kan daar tegenwoordig nog aan voldoen? Weinigen, zo lijkt het, want de maatschappelijke roep om echte leiders klinkt steeds luider. Ik probeer me een beeld te vormen van de superman/vrouw die opdoemt. Tegelijkertijd flitsen Limburgse nieuwsberichten over mensen in leidinggevende posities voorbij: Leon Frissen, Feike Sijbesma, Guy Peters, Maria van der Hoeven, Jo Ritzen, André Rieu. Zijn dat echte leiders?

Zonder een definitie of op zijn minst een beschrijving van een echte leider blijft het zoeken naar iets wat je niet zult vinden. De belangrijkste impliciete boodschap in de media is een vrij eenvoudige: een echte leider boekt zichtbaar resultaat. Het liefst op korte termijn. Een echte leider staat ergens voor, communiceert op inspirerende wijze zijn/haar visie en toont daadkracht. Een beeld dat gebaseerd is op het geromantiseerde leiderschapsideaal van de kordate redder die de boel op orde brengt. Een type leider dat alleen kan bestaan bij de gratie van relatief gedwee meewerkende volgers die zich schikken naar de wensen van de leider. Medewerkers schetsen dan ook een heel ander ideaal plaatje van de echte leider (*): een echte leider is in hun ogen iemand die medewerkers in staat stelt om hun werk goed te doen en iemand die ze met respect als mens behandelt. Dat klinkt logisch zult u denken, is er werkelijk wetenschappelijk onderzoek voor nodig om dit boven tafel te krijgen? Schijnbaar wel, want hoewel u en ik ongetwijfeld als eens hebben ervaren dat de laatstgenoemde leider effectiever is, blijkt de aantrekkingskracht van het geromantiseerde leidersideaal hardnekkig. Juist voor mensen in leidinggevende posities. Zij voelen zich vaak veel comfortabeler in de rol van de daadkrachtige baas, dan in een meer ondersteunende rol. De reden waarom intrigeert.

Het lijkt voor leiders moeilijk om uit de rol van ‘de baas’ te stappen omdat het gedrag vereist dat ze zelf niet bij hun leidersrol vinden passen. Een ondersteunende rol betekent immers dat de leider mensen helpt in hun taak (in plaats van ze te hinderen met vaak onnodige regels); mensen van adequate middelen en tijd voorziet (in plaats van inadequate middelen en vaak onnodige tijdsdruk); reageert op succes en falen met een houding die leren mogelijk maakt (in plaats van te veroordelen); en duidelijkheid verschaft over het doel en waarom van de taken (in plaats van te confronteren met tegenstrijdige doelstellingen).Een echte leider is hier dus iemand die niet zichzelf, maar de dynamiek tussen leider en medewerker centraal stelt. Iemand die inter-persoonlijke processen kan doorgronden en begrijpt hoe het eigen gedrag als leider de prestatie van de medewerkers beïnvloedt. Iemand die met respect ideeën en meningen van anderen beschouwt zonder het doel uit het oog te verliezen en die eigen ideeën verenigt met kennis over datgene wat andere mensen drijft. Kortom, gedrag dat zelfkennis en een grote dosis empathie vereist. En dat is zeker niet eenvoudig.

Een andere interessante reden voor de hardnekkigheid van het geromantiseerde leidersbeeld, is de rol van de medewerker zelf. ‘It takes two to tango’ en dat maakt ons als medewerker medeverantwoordelijk voor de dynamiek die tussen leider en medewerker ontstaat. Ieder krijgt zo de leider die hij/zij verdient: medewerkers die zich niet gehoord, geholpen of gerespecteerd voelen, roepen om een echte leider die hun vervolgens in zijn/haar daadkracht ook niet hoort, helpt of respecteert. Voor die medewerker schuilt er een verborgen gemak in het geroep: de daadkrachtige baas als leider ontslaat hem/haar immers van de eigen verantwoordelijkheid om initiatief te nemen, passie te tonen en visie te hebben. Dat doet de leider voor hem of haar. En als de zaken niet gaan zoals gewenst, is het gemakkelijk wijzen naar de leider: men kon er immers zelf niets aan doen. Echt leiderschap ontstaat pas wanneer de medewerker stopt met roepen en zelf een andere rol aanneemt. Een rol waarin de medewerker, net als de leider, zelf verantwoordelijkheid neemt en tot productieve actie overgaat. De effectieve volger leidt en de echte leider volgt in een over tijd wisselende dynamiek.

Ik kijk nogmaals naar de eerste vraag. De verleiding blijft om mijn leiderskwaliteiten als daadkrachtig, inspirerend boegbeeld even te meten. Ik leg mijn pen neer. Echte leiders hebben immers de moed hun medewerkers gewoon te vragen of ze echt behulpzaam zijn en het respect ook echt te luisteren naar het antwoord.

(*) Amabile, T.M., Kramer, S.J. (2007), Inner work life: understanding the subtext of business performance, Harvard Business Review, May, 72-83.

Prof. dr. Mariëlle G. Heijltjes

Mariëlle Heijltjes is hoogleraar Managerial Behavior en directeur Postgraduate Education bij Maastricht University School of Business and Economics.

Dit bericht werd geplaatst in Leiderschap en getagged met , , , . Maak dit favoriet permalink.

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s