Strategisch opleiden en ontwikkelen als instrument voor verandering: actueel of achterhaald?

Het onderwerp strategisch opleiden is en blijft actueel. Waarom? Omdat niets zo blijvend is als verandering!

De omgeving verandert voortdurend, organisaties dienen voortdurend in te kunnen spelen op deze veranderingen, en medewerkers moeten voortdurend invulling geven aan deze verandering. Strategisch opleiden en ontwikkelen is een instrument dat bewust en gericht ingezet kan worden ter ondersteuning van de organisatiestrategie en bij het doorvoeren van veranderingen.

Criticasters zullen zeggen dat (strategisch) opleiden, leidt tot een versnelde uitstroom van geld en medewerkers. Dat is uiteraard gedeeltelijk waar. Maar stel je nu eens een organisatie voor waar medewerkers opleidingen en ontwikkelingstrajecten volgen en daardoor de organisatie wellicht sneller verlaten. En stel je vervolgens een organisatie voor waar medewerkers geen opleidingen en ontwikkelingstrajecten volgen en waar die medewerkers het bedrijf niet verlaten…. In welke organisatie zou jij willen werken of aan welke organisatie zou jij leiding willen geven?

Strategisch opleiden houdt de organisatie scherp en flexibel, zodat het kan inspelen op de veranderende omgeving. Bovendien kan strategisch opleiden zelfs bijdragen aan de ontwikkeling van een vaste en stabiele kern van medewerkers. Organisaties die investeren in hun medewerkers en ijveren voor de betrokkenheid van hun medewerkers, trekken op hun beurt hierdoor ook talentvolle en hardwerkende mensen aan. Dit verhoogt dan weer het potentiële rendement van strategische opleiden in plaats van dat het een verloren investering is. Strategisch opleiden kan dus op verschillende vlakken een belangrijke rol spelen voor een organisatie. Het is een instrument voor het investeren in personeel, het is een instrument voor het realiseren van strategische organisatiedoelen, het is een instrument voor verandering en het aansturen van verandering. Een strategisch opleidingsbeleid kan dienen als een subtiele manier van het aansturen van verandering door het uitrusten van de organisatie voor de voortdurende veranderende omgeving. De basis voor strategische opleiden als een instrument voor verandering is het voortschrijdend inzicht.

Strategisch opleiden dient als instrument voor het realiseren van de afstemming tussen de organisatiedoelen en de doelen van de individuele medewerker. Onder opleiden vallen niet alleen vakspecifieke en niet-vakspecifieke opleidingen, cursussen en trainingen, maar ook kennisdeling door uitwisselen van ‘best practices’, functieroulatie, coachingstrajecten en intervisie, en persoonlijke ontwikkelingsplannen.

Bergenhenegouwen, Mooijman en Tillema (2006) maken een onderscheid in drie velden:

  • Training – gericht op concrete problemen die op korte termijn om een oplossing vragen. Dit kan een cursus zijn, maar ook een training ‘on the job’, het participeren in een andere afdeling, functieroulatie of het uitvoeren van een specifieke taak.
  • Opleiding – gericht op het treffen van voorbereidingen op toekomstige (probleem)situaties. Het gaat hierbij om toekomstige functie, te verwachten knelpunten en hiaten in management, productie of administratie. Ook kan opleiding betrekking hebben op de overdracht van waarden en normen van een organisatiecultuur, de stijl van leiding geven en de gezagsstructuur.
  • Ontwikkeling – gericht op persoonlijke ontwikkeling: kennisverwerving, inzichtvergroting en algemene vormen van houding en gedrag.

Daarnaast kunnen we een onderscheid maken in opleidingsnoodzaak en opleidingsbehoefte. Opleidingsnoodzaak betreft opleidingen die gezien kunnen worden als permanente scholing die noodzakelijk zijn vanwege de veranderende omgeving. Hierbij kun je denken aan bijvoorbeeld taaltrainingen Engels vanwege de toenemende internationalisering en globalisering of ICT trainingen vanwege de snelle technologische ontwikkelingen. Opleidingsbehoefte duidt op opleidingen op verzoek van de medewerker voor het bevorderen van persoonlijke ontwikkelingsmogelijkheden en loopbaanperspectieven.

In de praktijk worden de termen training en opleiding door elkaar gebruikt en de begrippen opleidingsbehoefte en opleidingsnoodzaak samengevat als opleidingsbehoefte.

Over het algemeen kunnen we de functies van opleiden als volgt omschrijven:
–          het verwerven van nieuwe kennis en vaardigheden
–          het vergoten van kennis en vaardigheden
–          het verbeteren en vergroten van sociale vaardigheden
–          het uitwisselen van kennis en ervaringen
–          het motiveren voor het werk en het stimuleren van de betrokkenheid bij het bedrijf

Strategisch opleiden zorgt ervoor dat de bovenstaande functies van opleiden elkaar versterken. Het bewust en gericht inzetten van de functies van opleiden voor het realiseren van de strategische organisatiedoelstellingen en het doorvoren van een verandering, is optimaal strategisch opleidingsbeleid.

Hoe voorkom je echter dat medewerkers voortdurend in opleiding zitten en hierdoor de gederfde opbrengsten uit regulieren werkzaamheden hoog oplopen? De balans tussen werk en studie dient immers gehandhaafd te worden om de gewenste organisatiedoelstellingen te behalen. Hiervoor is het verstandig het organisatorisch kader voor een strategisch opleidingsbeleid vast te leggen waardoor de opleidingsactiviteiten gedoseerd en gefaseerd plaatsvinden. Het organisatorische kader van een strategisch opleidingsbeleid bevat de overwegingen in prioriteit en doorlooptijd, de middelen, en de verantwoordelijkheid. Hier komt monitoren en meten om de hoek kijken. De Strategisch Opleiden en Ontwikkelen (SOO) Scorecard – gebaseerd op de theorie van de HR Scoecard (Becker, Huselid, Ulrich, 2003) – is een handig instrument. De scorecard geeft kwantificeerbare metingen weer die op voorhand zijn overeengekomen. Deze kwantificeerbare metingen, ook Key Performance Indicators (KPIs) genoemd, reflecteren altijd de strategische organisatiedoelstellingen. De scorecard geeft alle betrokkenen een helder, concreet en overzichtelijk beeld van het strategisch opleidingsbeleid waarmee verankering binnen de organisatie wordt mogelijk gemaakt.

Sonja Zaar MBA
Director MBA Programmes and International Projects
Maastricht University School of Business and Economics
Department of Postgraduate Education

Dit artikel is een abstract uit: Zaar S. (2005). De ontwikkeling van een strategisch opleidingsbeleid: de rol en het belang van strategisch opleiden voor de Universiteit Maastricht. Maastricht University.

Dit bericht werd geplaatst in MBA, strategisch opleiden en getagged met , , , , . Maak dit favoriet permalink.

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s