(On)betrouwbaar

Ik zit in de trein en het landschap van Groningen zoeft voorbij. Er is net omgeroepen dat deze trein vandaag niet verder rijdt dan Amersfoort want alle treinverkeer rondom Utrecht ligt stil. Ik bereid me wat geïrriteerd voor op weer een veel langere reis naar Maastricht. Eergisteren verliep de heenreis van Maastricht naar Groningen bijna net zo: bij aankomst in Utrecht bleek de trein naar Groningen niet te rijden. Na veel gedoe leverde dat een extra reistijd op van meer dan een uur. Het lijkt me te achtervolgen want vorige week overkwam het me ook al in de fameuze Maastricht-Brussel express: de eindhalte werd ineens Visé in plaats van Maastricht.

Nu kan dat allemaal toeval zijn, want eigenlijk reis ik hoogstzelden met de trein, maar het zet me wel aan het denken over hoe vertrouwen in iets of iemand zich ontwikkelt en hoe er uiteindelijk een perceptie van betrouwbaarheid ontstaat. Waarom wekken sommige leiders wel vertrouwen en andere niet? Hoe ontstaat vertrouwen en hoe brokkelt het weer af? Deze vragen raken aan de kern van het (economisch) functioneren van onze maatschappij. Geen transactie vindt plaats zonder vertrouwen, geen relatie houdt stand zonder vertrouwen, geen innovatie en vooruitgang is mogelijk zonder vertrouwen. Dat maakt vertrouwen tot een zeer wezenlijk leiderschapsthema. ’s Ochtends bladerend door de krant zijn er voorbeelden te over: waarom wordt Obama in 2008 euforisch onthaald en reageren dezelfde kiezers nu uiterst kritisch? Wanneer spreekt een Maastrichtse gemeenteraad vertrouwen uit in het MVV bestuur en wanneer raken ze dat vertrouwen weer kwijt? Hoe zorgen de leidinggevenden binnen NedCar dat ze in deze turbulente tijden het vertrouwen van hun medewerkers behouden? Hoe overtuigt Oce haar nieuwe moeder Canon vertrouwen te hebben in haar kwaliteiten en potentie? En.. hoe krijgen de spoorwegen mij en met mij vele anderen toch weer in de trein? Ondanks de prominente aanwezigheid van en noodzaak tot vertrouwen zullen slechts weinigen bij het lezen van de ochtendkrant zich ook daadwerkelijk afvragen hoe het vandaag met hun betrouwbaarheid is gesteld en of ze deze in relatie tot anderen bewust kunnen managen. Een gemiste kans, want ook het creëren van vertrouwen begint bij uzelf.

Uit onderzoek (*) blijkt dat in het toekennen van vertrouwen aan een leider, de verwachtingen van mensen een cruciale rol spelen. Verwachtingen over wat ze denken dat de leider voor de maatschappij, de organisatie, het eigen team of de medewerker kan betekenen. Verwachtingen over de capaciteiten van zo iemand en verwachtingen over zijn of haar moreel kompas. In de praktijk betekent dit dat ik mijn vertrouwen geef aan een leider wanneer ik denk dat hij/zij de capaciteiten heeft om een voor mij relevante doelstelling te helpen realiseren en ik die leider ervaar als iemand die mij ook echt helpen wil. Zonder verborgen persoonlijke agenda’s, maar strevend naar een gemeenschappelijk doel. Vervolgens kijk ik naar wat iemand doet en toets of hij mijn vertrouwen waard blijft. Stephen Covey stelt in zijn boek ‘The Seven Habits of Highly Effective People’: “You can’t talk yourself out of a problem you’ve behaved yourself into” en dat geeft heel mooi de kern weer. Doet de leider ook echt wat hij zegt dat hij zal doen. En doet hij dat op een transparante, consistente manier. Naast het observeerbaar gedrag is daarbij ook het leveren van een beloofd of verwacht resultaat heel belangrijk. Ik blijf namelijk vertrouwen houden in de leider wanneer de prestatie volgens of boven verwachting is. Wanneer de prestatie beneden verwachting is, neemt mijn vertrouwen langzaam af. En dat gebeurt elke keer dat ik een negatief verschil ervaar tussen wat ik verwacht dat zal gebeuren en wat ik zie dat daadwerkelijk gebeurt. Dat betekent overigens niet dat het verloren vertrouwen niet meer kan worden hersteld. Dat kan in veel gevallen wel, maar vergt aanzienlijke investeringen. Vertrouwen komt te voet maar gaat te paard.

Dus hoe kan ik (als leider) investeren in mijn betrouwbaarheid? De ingrediënten zijn eigenlijk verrassend eenvoudig: door duidelijk te zijn over wat u wel of niet van mij kunt verwachten, door uit te stijgen boven mijn eigen belang, door consequent te doen wat ik zeg en het beloofde en/of verwachte resultaat leveren. Daadkracht, integriteit en meedogen als leidraad van mijn gedrag (**). Maar dan ook echt alle drie de aspecten tegelijkertijd. Altijd en overal. Ik ben benieuwd of dat voor u net zo moeilijk is als voor de spoorwegen.

(*) Caldwell,C., et al. (2010), Leadership, Trustworthiness and Ethical Stewardship, Journal of Business Ethics, 96. 497-512.

(**) Mayer, R.C. et al. (1995), An Integration Model of Organizational Trust, Academy of Management Review, 20.3, 709-729.

Prof. dr. Mariëlle G. Heijltjes

Mariëlle Heijltjes is hoogleraar Managerial Behavior en directeur Postgraduate Education bij Maastricht University School of Business and Economics.

Dit bericht werd geplaatst in Leiderschap en getagged met , , , , . Maak dit favoriet permalink.

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s