Een echte doorzetter

Terwijl ik al voor de tweede keer dit nieuwe jaar de afspraak om te gaan sporten uit mijn agenda schrap, valt mijn oog op een klein boekje dat ik eigenlijk al vergeten was. Op de omslag staat een tekening van een vrouw met de hand op haar hart en het woord ‘Perseverance’ (*). Doorzettingsvermogen. Een intrigerend begrip, vooral met de goede voornemens voor het nieuwe jaar niet meer helemaal fris op het netvlies. Want wanneer ben je een doorzetter?

Volgens de meest gangbare definitie word je zo gezien wanneer je, ondanks tegenslagen, volhardt in je acties of ideeën totdat het beoogde resultaat is bereikt. Voor een sporter lijkt het een onmisbaar ingrediënt om tot de top te gaan behoren, maar geldt dat ook voor mensen die werken in organisaties? Uit onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat ondernemers significant hoger scoren op twee aspecten van doorzettingsvermogen dan niet-ondernemers (**). Wanneer ze tegenvallers tegen komen vinden de ondernemers van zichzelf dat ze meer ‘in control’ blijven dan de niet-ondernemers en voelen ze zich meer verantwoordelijk voor een mogelijk teleurstellend resultaat. Daardoor geven ze minder snel op en zijn ondernemers dus grotere doorzetters dan medewerkers in dienst van een organisatie. Een mooi voorbeeld hiervan vormt Gosse Boxhoorn, directeur van The Silicon Mine. Hij verliet Shell omdat hij vond dat de ruimte om zijn geloof in zonnecellen uit te bouwen werd beperkt en startte Solland Solar. Toen hij daar zijn visie niet meer kon verwezenlijken vertrok hij en richtte The Silicon Mine op. Een voorbeeld van doorzettingsvermogen op basis van een passie, duidelijke keuzes en grote persoonlijke investeringen.

Maar wat zijn de consequenties hiervan wanneer je als leidinggevende of medewerker binnen een organisatie werkt? In hoeverre kun je dan een echte doorzetter zijn? De leidinggevende die ondanks alles vasthoudt aan zijn eigen opvattingen wordt immers al snel tot autoritair leider bestempeld; als iemand die medewerkers niet laat participeren in beslissingen, die dominant is, niet luistert en als weinig respectvol wordt ervaren. Dat werkt de tevredenheid van medewerkers niet echt in de hand. De medewerker die consequent blijft vasthouden aan zijn idee krijgt al snel het stempel drammer; een wat lastige persoon die zich nooit eens gewoon conformeert aan wat er van hem wordt gevraagd en altijd begint over hetzelfde. Dus hoe kun je binnen een organisatie nu een echte doorzetter zijn zonder in deze valkuilen te trappen? Moet je gewoon je passie of ideeën opgeven en doen wat er wordt gevraagd? Stug doorbuffelen en doorzetten op basis van een loyaal plichtsbesef? Dat lijkt me voor elke hedendaagse organisatie de dood in de pot. In een tijd met dermate veel complexe maatschappelijke uitdagingen kan een organisatie zich niet permitteren dat medewerkers zich slechts passief conformeren aan wat wordt gevraagd. Zij vormen voor elke organisatie de sleutel tot succesvolle vernieuwing en dat vraagt om een actieve, onafhankelijke en kritische houding.

Om een actieve, onafhankelijke en kritische houding te kunnen ontwikkelen is het noodzakelijk om je als medewerker bewust te zijn van wat je belangrijk vindt in je werk, en van wat je zelf en met de organisatie wilt bereiken. Vervolgens vraagt het om een bewuste afstemming met de visie van de organisatie. Past dat bij elkaar? Of dragen al mijn inspanningen als medewerker bij aan een doel waar ik eigenlijk niet achter sta? Binnen de organisatiecontext is het handhaven van de verbinding op dit niveau van visie cruciaal. De stip aan de horizon moet hetzelfde zijn, de weg ernaar toe kan (en moet misschien wel) verschillen vertonen. Eenheid in verscheidenheid: dat is precies de plek waar de echte doorzetter binnen de organisatie tot zijn recht komt. Wanneer ik met een team werk aan hetzelfde doel, raak ik natuurlijk gefrustreerd wanneer er vaak onenigheid is over de weg ernaar toe, word ik cynisch over de kansen om het op mijn manier te doen, ben ik bang dat we het op die andere manier gewoon niet gaan redden. Maar wanneer ik geloof in de stip aan de horizon, maak ik elke dag weer bewust een keuze om daar aan mee te willen werken, ondanks de hobbels op de weg. Voor de echte doorzetter zijn deze hobbels een dagelijks moment van bezinning om de verbinding tussen zijn persoonlijke doelstelling en die van de organisatie te blijven toetsen. Walter Elliot zei het al: “Perseverance is not a long race, it is many short races one after another”. Ik denk dat ik voor morgen maar een nieuwe sportafspraak in mijn agenda zet.

(*) Wheatley, M.J. (2010), Perseverance, Berret-Koehler, San Francisco.

(**) Markman, G.D., Baron, R.A., Balkin, D.B. (2005), Are perseverance and self-efficacy costless? Assessing entrepreneurs’ regretful thinking, Journal of Organizational Behavior, 26, 1-19.

Prof. dr. Mariëlle G. Heijltjes

Mariëlle Heijltjes is hoogleraar Managerial Behavior en directeur Postgraduate Education bij Maastricht University School of Business and Economics.

Dit bericht werd geplaatst in Leiderschap en getagged met , , , , . Maak dit favoriet permalink.

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s