Wil Foppen benadrukt belang lange-termijndenken farmasector

Prof Dr Wil Foppen, hoogleraar Maastricht University School of Business and Economics


Farmaceutische bedrijven zijn actief in een sector die grotendeels non-profit is. Dat hoeft een goede samenwerking met andere partijen niet in de weg te staan. Als de geneesmiddelenindustrie zich maar niet laat verleiden tot korte-termijndenken, zegt hoogleraar Strategisch Leiderschap Wil Foppen.

De farmasector is een commerciële bedrijfstak met een blijvend maatschap-pelijk belang. Daarom moet lange-termijndenken de norm zijn. Dat bepleitte Wil Foppen op het Nefarma-najaarscongres ‘De zorg kan zó veel beter!’ in Leiden. De sector mag volgens de Maastrichtse hoogleraar niet in de val trappen van winst op de korte termijn. “Als buitenstaander zag ik onlangs de discussie over de Mexicaanse griep voorbijkomen. De media wezen erop dat vijf van de vijftien leden van het comité van de wereldgezondheidsorganisatie dat de griep tot een epidemie verklaarde, banden hebben met farmaceutische bedrijven. Blijkbaar zijn er dan bedrijven geweest die de aandeelhouders-waarde voorop hebben gesteld.” Volgens Foppen functioneert het Nederlandse zorgstelsel naar behoren, maar ligt zelfgenoegzaamheid op de loer. Managers doen er daarom goed aan het mental capital van hun organisaties te organiseren, zodat mensen het ook aandurven in het diepe en onbekende te springen. “Een bosbrand kan plotseling zo hevig worden dat de brandweerlieden onmiddellijk al hun uitrusting neer moeten gooien en het op een lopen moeten zetten. Sommigen lukt het mentaal niet om hun uitrusting weg te gooien om zo het vege lijf te redden.”

Luisteren
Foppen, die aan de wieg stond van de Rotterdam School of Management, wijst erop dat technische innovatie goed is voor slechts 25 procent van de ‘innovatie-performance’; driekwart van het innovatiesucces komt voort uit sociale innovatie.
“Voor managers is het daarom heel belangrijk om goed te leren luisteren om zo echte samenwerking te ontwikkelen. Een goede methode om te komen tot bedrijfsinnovatie is het opdelen van het businessmodel of de keten in afzonderlijke blokken, zoals sleutelpartners, kernactiviteiten en kostenstructuur. Vervolgens is het zaak deze blokken één voor één langs te lopen en elkaar daarop te bevragen. Met wie moeten we samenwerken? Wat is de doelgroep? Is het een uniek product? En natuurlijk: wie zijn bereid wat te betalen?” Vooruitgang zit hem volgens Foppen vooral in het op een andere manier naar het bestaande te kijken. “Nieuwe ervaringen gaan vaak niet om wat als nieuw wordt aangeboden. Het gaat veeleer om met andere ogen te kijken naar wat er al is om zo de wereld en jezelf als nieuw te ontdekken.”

‘Anders organiseren leidt vanzelf tot innovaties’
Innoveren is meer dan dingen steeds iets sneller of iets efficiënter doen, zegt Wil Foppen. Juist omdat de zorg in Nederland goed functioneert, kun je je de luxe veroorloven te experimenteren met heel andere manieren van organiseren, aldus de hoogleraar Strategisch Management van de Maastricht University.
Wat is er nodig om de krachten in de zorg op een goede manier te bundelen zodat er samenwerkingsverbanden van de grond komen die daadwerkelijk zijn gericht op betere, beschikbare en betaalbare zorg? Dat is de vraag die we voorleggen aan Wil Foppen, hoogleraar Strategisch Leiderschap aan de Maastricht University. Samen met Tulser Business Improvers richt hij zich vooral op ‘leadership & performance’. Een andere manier van kijken, antwoordt Foppen. “Innovatie wordt nog veel te veel gezien als het geleidelijk verbeteren van producten of versnellen van processen. Managers zouden het moeten aandurven met andere ogen te kijken om tot een vorm van innovatie te komen die de regels van het spel verandert. Zijn er niet méér manieren om bedrijvigheid te organiseren dan die manier die we al kennen? Kunnen we het werk niet ánders organiseren? Dat zijn vragen die het Nederlandse bedrijfsleven zich regelmatig zou moeten stellen”, aldus Foppen. Spelers in de zorg moeten volgens hem met een kritische, reflectieve blik kijken naar de manier waarop ze georganiseerd zijn. Ze moeten zich afvragen of het bedrijfsmodel niet ook anders op te zetten of uit te bouwen is.

‘De zorg is een sterk verstrengelde sector met veel gevestigde belangen’
Volgens Foppen is dat de afgelopen jaren onvoldoende gebeurd. De overheid heeft zich, wat haar ‘bedrijfsmodel’ betreft, ertoe beperkt die blokken of onderdelen te privatiseren die eenvoudig naar de markt af te zonderen waren en waarmee, door concurrentie, kwaliteit en winst kon worden gemaakt. Het stelsel vraagt echter om veel radicalere vernieuwingen. “Ik kan me voorstellen dat we op een andere manier gaan kijken naar oplossingen en naar de samenhang. Dat we alles wat vanzelf spreekt, de onderliggende aannames, nog eens grondig checken.” “De verschillende sectoren streven nu wel naar verbetering, maar altijd binnen het bestaande businessmodel. Dat levert weinig op”, weet Foppen. Hij haalt het voorbeeld aan van de Amerikaanse auto-industrie. “Op een gegeven moment kregen Amerikaanse autofabrikanten in de gaten dat ze de concurrentieslag met de Japanners dreigden te verliezen. De consumenten kochten steeds meer kleine Japanse auto’s en lieten de grote Amerikaanse auto’s staan. Bedrijven in de Verenigde Staten reageerden door ook kleine auto’s te gaan produceren. Maar wel op precies dezelfde manier waarop ze ook de grote versies maakten. Resultaat: de kleine auto was nauwelijks goedkoper dan het grote model.”

Welke partij binnen de zorg zou het voortouw moeten nemen?
“Dat is niet eenvoudig te zeggen. Het is een sterk verstrengelde sector met veel gevestigde belangen. Dan is men niet snel geneigd te investeren in verandering. Dat zie je ook bij wereldvoetbalbond FIFA, die geen elektronische hulpmiddelen wil toelaten. En je ziet het bijvoorbeeld bij premier Rutte, die zegt niets te willen veranderen aan de rol van het koningshuis. Het gaat toch best goed? If it ain’t broke, don’t fix it, dat is dan de heersende opvatting.”

Maar waarmee zouden we morgen al kunnen beginnen?
“Met beseffen dat de manier waarop de business nu is georganiseerd, niet de enig denkbare manier is. Voor morgen zou dat al een goede start zijn. En voor overmorgen: het besef dat we de business ook op een andere manier zouden kunnen organiseren. Daarom is mental capital zo belangrijk: ben je in staat je manier van kijken en doen te relativeren en te veranderen? Is onze manier van denken nog wel de goede? Verandering begint met de bereidheid de ander de kans te geven op een open manier zijn visie te geven en daarnaar te luisteren.” Een probleem in de zorg is wel dat er nogal wat veelsoortige partijen zijn …
“Die zullen toch stuk voor stuk bereid moeten zijn een onzekere kant op te gaan. Aan iets te beginnen, zonder vooraf precies te weten waar je uitkomt. Maar dat kan ook, juist omdat we weten dat het huidige zorgstelsel functioneert. Juist vanuit de zekerheid dat je weer kunt terugvallen op die routine, kun je gaan experimenteren. Eigenlijk moet je ‘non routine’ gaan organiseren.”

Hoe kun je buiten de gebaande paden treden?
“Bijvoorbeeld door zorgstelsels in andere landen te bestuderen en te beoordelen op hun merites. Neem het zorgstelsel in België. In Nederland hebben we de processen functioneel opgeknipt, in België staat de patiënt centraal. Veel Nederlanders die zich in Belgische ziekenhuizen laten behandelen, waarderen dat omdat ze niet steeds terug hoeven te
komen voor nieuwe afspraken of nieuwe onderzoeken. Je kunt ook naar andere sectoren kijken. Zo heeft in het verzekeringswezen een enorme versnelling plaatsgevonden dankzij de introductie van het case management. Voorheen was de afhandeling van een schadeclaim afhankelijk van de losstaande processen van de verschillende afdelingen die erbij betrokken waren. Maar nu is de case – zeg de schadeclaim van Foppen – leidend in het proces.” “In de jaren voorafgaand aan de kredietcrisis is het korte-termijndenken heel dominant geweest. Dat is nog steeds zo. Dat moet veranderen, niet alleen bij de banken, maar ook in de zorg. Het lange-termijnperspectief is nodig om mensen meer ruimte te geven om te overdenken. En de zorginstellingen moeten nagaan hoe ze een aantrekkelijke werkgever kunnen blijven. Bijvoorbeeld GlaxoSmithKline heeft een heel uitgekiend beloningssysteem. De bonus van werknemers wordt bepaald door de prestaties van het bedrijf als geheel en van de (landen)teams. En maar voor een heel klein deel door de individuele performance. Gevolg is dat samenwerken en samenhang op deze manier sterk worden gestimuleerd.”

Verwacht u op dat vlak wat van minister Schippers?
“Als eindverantwoordelijke heeft zij natuurlijk de plicht om de grote lijnen uit te zetten. Ik hoop niet dat zij doorgaat met een vorm van privatiseren waarbij de kersen en al het andere laaghangend fruit er vooral uit worden gepikt. De afgelopen jaren is het, niet alleen bij private partijen, meestal gegaan over aandeelhouderswaarde. De komende jaren moet het ook gaan over de lange termijn, over sociale kwaliteit, continuïteit en duurzaamheid.”

Dit bericht werd geplaatst in Leiderschap en getagged met , , , , . Maak dit favoriet permalink.

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s