Samen

Mariëlle Heijltjes is hoogleraar Managerial Behavior en directeur Postgraduate Education bij Maastricht University School of Business and Economics.

Ik zit in de Limburgzaal van het Parkstad theater in Heerlen te luisteren naar Wim Deetman die oproept tot onorthodoxe maatregelen om de kwaliteit van de Limburgse samenleving in een context van bevolkingskrimp te kunnen behouden. Naast mij zitten onder andere gouverneur Frissen, gedeputeerden Odile Wolfs en Noël Lebens en Deetman’s medecommissieleden Jan Mans en Pieter Zevenbergen. Achter mij ongeveer tweehonderd vertegenwoordigers van overheid, bedrijfsleven, onderwijs- en zorginstellingen van wie wordt verwacht dat ze samenwerken om de adviezen van de commissie te implementeren.

De vraag van de dagvoorzitter welke onorthodoxe maatregelen dan worden bedoeld wordt die middag echter slechts ten dele beantwoord. Deetman en de gouverneur refereren aan het faciliteren van samenwerking door vermindering van hinderlijke regelgeving en hinten naar het afdwingen van samenwerking binnen regio’s. Het zijn allemaal dingen die de context van de samenwerking positief proberen te beïnvloeden. Maar ondanks de goede intenties raken zij niet de kernvraag over wat een dergelijke complexe samenwerking succesvol maakt. Het is immers geen kwestie meer van een eenmalige samenwerkingstransactie waarbij de verschillende partijen ervoor kunnen kiezen alleen deel te nemen als de condities goed genoeg voor ze zijn. Het probleem is ook te complex om het in regels en voorschriften of zelfs uitgebreide centrale plannen te kunnen vangen. Om daadwerkelijk in een context van ontgroening en vergrijzing blijvende meerwaarde voor Limburg te creëren, moet elke partij zelf een verantwoordelijkheid nemen om zijn of haar unieke bijdrage aan deze complexe maatschappelijke verandering te definiëren en te implementeren. Ervan uitgaande dat de betrokken partijen als zelfstandige eenheden blijven functioneren, kan dat bijna alleen wanneer de samenwerking wordt georganiseerd als in een netwerk organisatie (*).

Een kenmerk van een netwerk organisatie is namelijk dat de betrokkenheid van partijen bij de samenwerking voortvloeit uit een besef van wederzijdse afhankelijkheid in de context van een gemeenschappelijke doelstelling. Met andere woorden, iedere partij is er niet alleen van doordrongen dat ze samen moeten werken om de Limburgse samenleving succesvol te kunnen transformeren, iedere partij is ook bereid de locale offers te leveren die dat ongetwijfeld van de betrokken organisaties vraagt. Om dat te kunnen realiseren is een heel andere kijk op leiderschap vereist dan de meer hiërarchische vormen van leiderschap die nu meest gangbaar zijn. De complexiteit van de problematiek zorgt ervoor dat er geen sprake kan zijn van slechts één leider die de troepen als het ware door de grote veranderingen voert en voorschrijft wie, wat wanneer moet doen. In een netwerk model neemt elke bestuurder leiderschapsverantwoordelijkheid wanneer de situatie daarom vraagt of volgt wanneer dat nodig is (**). Hoe de Limburgse bestuurders in deze dus samen met elkaar omgaan en welke processen van besluitvorming ze gebruiken, bepaalt voor een groot deel of genomen beslissingen ook daadwerkelijk door de betrokken partijen in acties worden vertaald.

Dat betekent voor Limburgse bestuurders dat ze zich collectief een aantal wellicht confronterende vragen moeten stellen. Want in hoeverre vervullen zij hun voorbeeld rol binnen het netwerk? Dragen zij een eenduidige, inspirerende toekomstvisie uit ten aanzien van genoemde uitdagingen? Functioneren zij zelf ten opzichte van elkaar als voorbeeld van hoe zij zouden willen dat het netwerk functioneert? Naast deze collectieve opgave, ligt er ook een opdracht voor de individuele bestuurder: want wat heeft hij nodig om te kunnen kiezen voor regionale waardevermeerdering, ook al levert dat hem of zijn organisatie/gemeente (op korte termijn) geen winst op?

Wellicht dat de door de commissie Deetman gevraagde onorthodoxe maatregelen dichter bij de Limburgse bestuurders liggen dan ze zelf nu nog voor mogelijk houden. De sleutel tot de onorthodoxe maatregelen lijkt immers deels in hun eigen gedrag te liggen; in onorthodox gedrag dat is vereist om bovenstaande vragen te stellen, ze eerlijk te beantwoorden en met de antwoorden aan de slag te gaan. Dat vraagt moed. Moed om een toekomstvisie te creëren die zowel op regionaal als lokaal niveau boeit en inspireert. Moed om dit vanuit een netwerk model van samenwerking te doen. Moed om zelf als leider een voorbeeld te zijn van het gedrag dat deze vorm van samenwerking succesvol maakt. Daarvan kan de winst echter ook al op korte termijn zichtbaar zijn: want wat zou mij als burger – zeker in deze verkiezingstijd – nu meer kunnen inspireren en motiveren om ook tot actie over te gaan, dan het voorbeeld te volgen van een moedig bestuurder die consequent de daad bij het woord voegt.

(*) Powell, W.W. (1990), Neither market nor hierarchy: network forms of organization, in: Research in Organizational Behavior, 12, 295-336.

(**) Raelin, J.A. (2003), Creating leaderful organizations: how to bring out leadership in everyone, Berrett-Koehler, San Francisco.

Prof. dr. Mariëlle G. Heijltjes

Dit bericht werd geplaatst in Leiderschap, Maatschappelijk verantwoord ondernemen en getagged met , , , , , , , . Maak dit favoriet permalink.

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s