Spontaan ontstaan

Overkomt het u wel eens dat u zich suf piekert over de oplossing van een probleem en dat die vasthoudendheid u alleen maar verder weg lijkt te brengen van een oplossing? Dan, op een volkomen onverwacht moment en in een context die er helemaal niets mee te maken heeft, schiet u opeens een antwoord te binnen. Een antwoord waarvan u zich afvraagt waarom u daar nu zo lang over heeft moeten denken. Mij overkomt het in ieder geval zo regelmatig dat ik heb geleerd me niet te lang vast te bijten in een probleem of vraag, maar er vooral even afstand van te nemen. Het probleem loslaten in het vertrouwen dat ik juist daardoor uiteindelijk tot een betere oplossing kom.

Het is een paradox die zeker niet nieuw is en die al in diverse contexten is benoemd. Bijvoorbeeld in John Heider’s  ‘Tao van Leiderschap’ die stelt dat als ik loslaat wat ik heb, ik pas echt krijg wat ik nodig heb. Maar ook in onderzoek naar de rol van onbewuste cognitie in besluitvorming (*). Een interessante uitkomst van dit onderzoek is dat wanneer het om complexe problemen gaat, onbewuste besluitvormingsprocessen betere resultaten opleveren dan bewuste besluitvormingsprocessen. Vertaald naar effectief leiderschap binnen organisaties roept dit intrigerende vragen op want wanneer we ervan uitgaan dat leiders zich toch vaak met complexe problemen bezig houden, hoe verhouden deze voordelen van loslaten zich dan tot de sterke neiging binnen organisaties om oplossingen voor complexe problemen in protocollen en plannen te willen vervatten?

Het lijkt een nogal persistent fenomeen want al in ongeveer 425 voor Christus werd het nut van plannen door de Griekse historicus Thucydides (425 BC) gerelativeerd. Hij stelde dat er vaak niet meer logica in de loop der gebeurtenissen steekt dan in de plannen van de mensen en dat wij daarom maar het toeval de schuld plegen te geven als de gebeurtenissen niet overeenstemmen met onze berekeningen.

Heeft plannen en controleren dan geen nut wanneer het om complexe zaken gaat? Helaas is een dergelijke conclusie te eenvoudig. Het is wel degelijk nuttig wanneer het in balans is met het kunnen loslaten. Ook hier is het een kwestie van én het een én het ander. En dat roept de vraag op hoe je dat dan in de praktijk dan kunt doen.

De wens om door regels en richtlijnen een situatie te kunnen beheersen komt voort uit een ongemakkelijkheid met afwijkingen van de status quo. Onvoorziene afwijkingen van die status quo komen immers de voorspelbaarheid van het eindresultaat niet ten goede en op dat eindresultaat worden de meeste leiders tegenwoordig toch afgerekend. Er ontstaat een soort zelfgespannen web dat het steeds moeilijker maakt om controle en beheersing los te laten en ruimte te bieden aan spontane processen binnen de organisatie: het is immers voor de eigen beoordeling nog altijd beter om te kunnen rapporteren dat ondanks de aanwezige procedures en plannen het eindresultaat helaas toch niet is gehaald – bijvoorbeeld door het toeval waar Thucydides het al over had – dan te moeten verkondigen dat het eindresultaat niet is gehaald en dat er ook geen gedetailleerd plan aanwezig was om het te halen. En toch zijn het juist de spontane, niet geplande processen binnen organisaties die, net als het onbewuste denken van het individu, in staat zijn effectief op complexe vraagstukken te reageren (**). De balans zoeken tussen loslaten en controle betekent in deze context voor een leider dan het begrijpen en kanaliseren van die spontane processen. Dat is niet eenvoudig en staat haaks op het traditionele command en control denken waarop het gedrag van veel leiders nog is gebaseerd. Het vraagt namelijk dat een leider een uitdaging ziet in een voortdurend aan verandering onderhevige toekomst in plaats van een bedreiging van de status quo; het vraagt dat een leider denkt in termen van intenties en flexibele uitkomsten in plaats van in termen van beoordeling van vastgestelde uitkomsten; het vraagt dat een leider het doel en de functie van de dingen benadrukt in plaats van de vorm; en het vraagt dat de leider begrijpt hoe menselijke interactie vorm krijgt en zijn rol hierin flexibel kan invullen in plaats van uitsluitend te sturen op hiërarchie. Al met al toch nog een hele klus voor iets waarvan de buitenwacht zal zeggen: ‘Zo, dat is toch maar mooi spontaan ontstaan!’

(*) Dijksterhuis, A. et al (2009), Predicting soccer matches after unconscious and conscious thought as a function of expertise, Psychological Science, 20.11, 1381-1387; Dijksterhuis, A.(2007), Het Slimme Onbewuste, Bert Bakker, Amsterdam.

(**) Holman, P. (2010), Engaging Emergence: turning upheaval into opportunity, Berrett Koehler, San Francisco.

Prof. dr. Mariëlle G. Heijltjes

Mariëlle Heijltjes is hoogleraar Managerial Behavior en directeur Postgraduate Education bij Maastricht University School of Business and Economics.

Dit artikel is verschenen in Zuid Magazine

Dit bericht werd geplaatst in Leiderschap en getagged met , , , . Maak dit favoriet permalink.

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s