De zorgsector staat al jaren prominent in de aandacht. Dominant in die aandacht is
de kwestie van de ontwikkeling van de kosten. Veel beleid werd ontwikkeld om de
doelmatigheid en efficiëntie te verbeteren, in de verwachting daarmee de kosten
te beheersen.
De stelselherziening bracht met zich dat de verhoudingen tussen
de betrokken partijen, overheid, zorgaanbieders en zorgafnemers veranderde. De zeggenschap van de financiers nam toe en er kwam een contractmechanisme op gang tussen aanbieders en financiers. In de curatieve zorg is zijn dat vooral de zorgverzekeraars. Middels de WMO kreeg de gemeente die rol in het AWBZ domein. Regelgeving zoals de zorg-zwaarte-pakketten en de scheiding budgetteren van wonen en zorg maakt het mogelijk de aanbieders sterk te kadreren in de inhoud en de kosten van hun dienstverlening. Tegelijkertijd nemen de maatschappelijke eisen t.a.v. de inhoud en kwaliteit van dienstverlening toe. Dat plaatst zorginstellingen in
de spagaat om meer te leveren tegen minder kosten.
Vanuit een strategisch perspectief gezien, volgt groot deel van de sector de strategie van
schaalvergroting en uitbesteding om aan de voortdurend aangescherpte eisen te voldoen. De strategie is succesvol gebleken maar kent ook een lastige beperking. Je kunt haar niet eindeloos voortzetten. Er zijn grenzen aan de schaal. Bovendien neemt met de schaalvergroting ook de benodigde overhead toe en daarmee een verschuiving in de besteding van de middelen. Dat zet het primaire proces “handen aan het bed” onder druk. De extreme focus op de efficiency en kosten van het proces bestendigt het aanbod gestuurde karakter van de zorg dienstverlening. Dat spoort slecht met de toenemende
diversiteit van de klantvraag en de hoge kwaliteitseisen. Het adagium mag dan zijn dat de klant centraal staat, de praktijk is anders. De sector zit in spagaat; je kunt het bijna dagelijks in de media terug zien.
Zijn er uitwegen? Strategisch gezien past de gevolgde strategie van schaalvergroting niet meer bij de veranderde omstandigheden. Het verlaten van die strategie is echter niet eenvoudig omdat ze zo lang gevolgd is en er zoveel spanning met de bestuurlijk politieke omgeving bestaat. De vraagstukken van vandaag en morgen hebben alle aandacht. De blik op de lange termijn en het ontwikkelen van alternatieve strategieën wordt er door
belemmerd. We zitten gevangen in het denken van nu. Niet iedereen volgde de schaalvergroting strategie. Andere concepten, die de klant centraal stelden en kleinschaligheid als maat werden, ook ontwikkeld, maar bleven niches. De Herbergier, Buurtzorg en de Thomashuizen zijn er voorbeelden van. Deze initiatieven bewegen zich deels buiten het bekostigingsmodel en vereisen soms een forse persoonlijke bijdrage, maar de kern van de zaak zit in het startpunt van hun denken: de klant, in plaats van de efficiency en kosten van het proces van dienstverlening. Het lijkt tijd dat grote
dienstverleners in de zorg tijd vrij maken om andere strategieën en concepten te ontwikkelen. De kleinschalige nieuwe concepten kunnen daarbij inspireren. Maar de kern van de nieuwe strategie is het doorbreken van het sterk aanbod gestuurde denken en het
concept van schaalvergroting. De sector zal al haar visionair en strategisch
denkvermogen moeten mobiliseren en naar een hoger plan moeten brengen om
zichzelf her uit te vinden. Ze zal het zelf moeten doen. En weerstand zal er zijn, jezelf heruitvinden is afscheid nemen van wie je nu bent. De sector moet die weerstand overwinnen en het voortouw nemen. Dat is tegen de stroom in en dat is niet de gewoonte. De sector is “gehoorzaam”. De politiek zal de antwoorden niet leveren en de druk van de actuele vraagstukken zal ertoe leiden dat het “ja, maar” veelvuldig zal klinken. Strategieontwikkeling heeft sterke benen nodig.
Roel Meijers, Strategy Works / Strategy Academy
Kerndocent Strategisch Management, Management Essentials
Maastricht University School of Business and Economics
Dit artikel is verschenen in Limburg Onderneemt
Developing your Talent Together 