Leiderschap valt te leren, moed niet

Waarom is het ene managementteam effectiever dan het andere? Wanneer is iemand een goede leider? En is dat te leren? Het zijn vragen waarmee Mariëlle Heijltjes, hoogleraar managerial behaviour aan Maastricht University School of Business and Economics, zich dagelijks bezighoudt.

Verwevenheden
“In Nederland zijn we al langer gewend aan managementteams met een collectieve verantwoordelijkheid. Nu zie je ook in andere landen een verschuiving ontstaan, in de Verenigde Staten bijvoorbeeld. De CEO is misschien nog wel het boegbeeld, degene die naar buiten treedt, maar het is een heel team dat verantwoordelijk is voor het reilen en zeilen van de organisatie’, zegt Heijltjes. Dat is een gevolg van de complexiteit van de omgeving waarin organisaties opereren. ‘Organisaties hebben te maken met de financiële crisis, met de globalisering, met werknemers die andere eisen stellen aan hun werkgever, met technologische veranderingen, met ecologische kwesties, er komt ontzettend veel bij kijken. Het fundamentele verschil met vroeger is dat een organisatie nu met al deze onderwerpen te maken heeft. Organisaties kunnen zich de luxe niet meer permitteren om zich ergens van af te sluiten. Vroeger konden ze zeggen: ik heb niks te maken met technologische veranderingen of met duurzaamheid, want dat is mijn sector niet. Of: ik hoef geen rekening te houden met de work-life balance, want ik kan genoeg werknemers krijgen. het is nu allemaal wat meer met elkaar verweven. En omdat er geen CEO slim genoeg is om al die dingen alleen te kunnen overzien, zijn er managementteams nodig die vanuit een breder perspectief kunnen werken.’

Balans in belangen
Maar zomaar een aantal mensen bij elkaar zetten, leidt niet tot een goed managementteam. ‘Het kenmerk van een team is dat er een onderlinge afhankelijkheidsrelatie is. Als die er niet is, heb je geen team nodig. Dan kun je het idee van het managementteam net zo goed loslaten. Dat scheelt een boel vergadertijd’, zegt Heijltjes. Managementeams functioneren alleen maar goed als de teamleden beschikken over cognitieve flexibiliteit. Dat is het vermogen om zich te verplaatsen in de andere leden. De leden hebben namelijk allemaal een duale identiteit. Zij moeten als lid van het managementteam naar het algemene bedrijfs of organisatiebelang kijken, maar ze hebben ook allemaal een deelbelang. Dan kan bijvoorbeeld het belang van hun regio of divisie zijn, of een specifiek belang, zoals human resources, productie, logistiek en finance. ‘Altijd speelt de vraag: het is misschien wel goed voor de organisatie als geheel, maar hoe verkoop ik deze beslissing aan mijn eigen achterban of afdeling?’

Voorwaarden
Pas als de individuele leden van een managementteam cognitief flexibel zijn en zich realiseren hoe het is om in de schoenen van hun collega te staan, kan het managementteam effectief functioneren. ‘En ze moeten bij onderhandelingen uit zijn op een win-winsituatie. Dat is ook een voorwaarde’, stelt Heijltjes. ze heeft al heel wat teams in de praktijk zien functioneren. Zij en haar collega’s zijn dan aanwezig bij teamvergaderingen en registreren wat er gebeurt. Alles wordt op video vastgelegd en later geanalyseer. ‘Dan zie je vaak dat het ontbreekt aan cognitieve flexibiliteit en dat mensen onderhandelen vanuit hun deelbelang. Dan zie je bijvoorbeeld dat de voorzitter van een managementteam wel zegt veel waarde te hechten aan de input van regiomanagers, maar daar in de besluitvorming vervolgens weinig mee doet.’ Veel leden van managementteams realiseren zich vaak niet eens hoe deelbelangen een rol spelen. En als ze het al weten, zijn ze zich niet bewust van het effect van hun eigen handelen op hun omgeving. ‘Dat is waar mijn leerstoel managerial behaviour om draait. Je bewust zijn van je eigen gedrag en het effect van je gedrag op je omgeving.’

Aan tafel
Mariëlle Heijltjes loopt al sinds 1985 rond bij de Maastrichtste universiteit en ze houdt zich al bijna net zo lang bezig met het functioneren van teams. ‘Toen ik als assistent-in-opleiding mee deed aan een onderzoek naar het functioneren van organisaties in Europa, viel me al op dat de individuele leden van managementteams over dezelfde onderwerpen vaak een totaal tegengestelde mening hadden.’  Mariëlle Heijltjes hoorde bij de tweede lichting studenten aan de faculteit der economische wetenschappen, zoals de School of Business and Economics destijds heette. ‘Ik was ook gaan kijken in Rotterdam en op Nyenrode, maar Maastricht stak er voor mij bovenuit. Zij hadden een neiuw onderwijssysteem, probleemgestuurd onderwijs, waarbij studenten in kleine groepjes werken. De kennismakingsbijeenkomst was op dezelfde manier georganiseerd. Niet zo grootschalig als bij andere universiteiten. Aan tafel zaten een paar aankomende studenten en hun ouders. Je kreeg echt een gesprek. Dat sprak mij enorm aan.’

Ervaringen verzamelen
In 1989 studeerde Heijltjes af, en ze werd achtereenvolgens assistent-in-opleiding, docent, hoofddocent en hoogleraar. Een paar keer maakte ze een uitstapje naar het buitenland. Haar afstudeerscriptie over logistiek management en concurrentiestrategie maakte ze bij Dow Chemical in de Verenigde Staten. Bovendien studeerde ze in het kader van een uitwisselingsprogramma een semester aan het MBA-programma van Indiana University School of Business. Tenslotte werkte ze in 2005 een half jaar aan een technische universiteit in Nieuw-Zeeland. Ondanks die buitenlandse ervaringen kwam ze steeds terug naar Maastricht. ‘Er kwam altijd iets nieuws op mijn pad.’ Nu is ze director of postgraduate education. ‘Dat is weer heel anders dan de programma’s voor de bachelor of masterstudenten.’ Ze is onder andere betrokken bij de Executive MBA-opleiding, bij trainingen voor executives en bij maatwerkopleidingen die bij bedrijven in-company worden gegeven. Daarnaast heeft ze als hoogleraar met promovendi te maken.

Voowaardelijke meerwaarde
Dat managementteams in plaats van in hun eentje opererende CEO’s noodzakelijk zijn in een complexe samenleving staat voor haar buiten kijf. ‘Maar dan moeten ze wel goed functioneren.’ Dat die teams divers moeten zijn samengesteld, vindt ze net zo belangrijk. ‘Maar ook hier geldt dat diversiteit alleen een meerwaarde heeft als de leden van het team over cognitieve flexibiliteit beschikken. Onderzoeken naar het effect van diversiteit spreken elkaar tegen. dat heeft hiermee te maken. ‘Volgens Mariëlle Heijltjes bestaan er verschillende opvattingen over de beste samenstelling van een team. ‘Er zijn mensen die de voorkeur geven aan een team dat homogeen samengesteld is. Zo’n team kan gemakkelijker met elkaar samenwerken, want het zijn mensen die elkaar snappen. Als je niet steeds aan elkaar hoeft uit te leggen wat je bedoelt, scheelt dat veel tijd. In een divers samengesteld team moet je goed naar elkaar luisteren en je best doen om elkaar te begrijpen. Dan kijk je vanuit verschillend perspectief naar allerlei onderwerpen. Dat is natuurlijk een groot voordeel, maar het kost wel energie.’ Voor veel organisaties zal een homogeen team om die reden aantrekkelijker zijn. ‘Op korte termijn creëer je daarmee je eigen valkuil, omdat je daarmee in een complexe omgeving geen goede resultaten haalt.’

Effect van gedrag
Het gedrag van managers is buitengewoon belangrijk, niet alleen binnen het managementteam, maar in de hele organisatie. ‘Self awareness, je bewust zijn van je gedrag en het effect van je gedrag op anderen vind ik een van de belangrijkste eisen die je aan leiders kunt stellen. Duurzaam leiderschap betekent bijvoorbeeld iets voor de manier waarop managers met werknemers omgaan. Als je die zo zwaar belast, dat ze thuis komen te zitten met een burnout, ben je niet duurzaam bezig. Leiderschap zie ik overigens heel breed. Daarbij denk ik niet alleen aan de CEO of aan de leden van het managementteam. Mensen kunnen op veel plekken leiderschapsrollen vervullen. De student die deel uitmaakt van een onderzoeksgroep kan ook een leiderschapsrol vervullen.’ Kan iedereen een goede leider worden? ‘Ik ben ervan overtuigd dat goed leiderschap te leren is. Je moet de bereidheid hebben om naar je eigen gedrag te kijken en naar het effect van dat gedrag op anderen. dat is te leren. Maar je hebt daar wel moed voor nodig en dat is misschien niet iets wat je kunt leren.’ Verantwoordelijk gedrag is veel effectiever dan het opstellen van regeltjes en codes, aldus Heijltjes. ‘ik zeg niet dat die regels en codes niet nodig zijn, maar je moet uitkijken dat je niet te veel in regels vastlegt. Als je dat doet, denken mensen zelf niet meer na. Dan gaan ze ervan uit dat dingen wél mogen als er geen regel is die zegt dat het niet mag. Daar is onlangs nog onderzoek naar gedaan.’

Belangrijke eerste stap
De huidige generatie bachelor- en masterstudenten vinden verantwoordelijk gedrag erg belangrijk, valt haar op. ‘Ik weet niet hoe deze nieuwe generatie wordt genoemd, maar mij valt op dat het een zeer betrokken generatie is. Met deze mensen krijgen bedrijven in de toekomst te maken. Het zijn mensen die  eisen stellen aan de worklife balance. Mensen die waarde hechten aan duurzaamheid, die een bijdrage willen leveren aan de maatschappij. Ze komen met kritische vragen naar de School of Business en Economics. Ze willen bijvoorbeeld weten op welke manier aandacht wordt besteed aan de maatschappelijke rol van organisaties, aan ethiek, en aan het besef dat niet alleen de shareholder belangrijk is. Zouden zijn wakker zijn geschud door de crisis in de financiële wereld? ‘Die heeft ongetwijfeld geholpen, maar dit proces was al langer ana de gang. Maar de crisis heeft zeker geleid tot meer aandacht voor duurzaamheid en verantwoordelijk leiderschap.’ Ze vertelt over de Amerikaanse organisatiepsycholoog Simon, die in de jaren vijftig al stelde dat de mens nooit ‘optimizing’ kan zijn. ‘Je beschikt nooit over alle informatie, je handelt nooit volledig rationeel, zo werkt ons brein nu eenmaal niet. Toch probeert men binnen organisaties nog voortdurend te optimaliseren. Simon introduceerde daarom het begrip ‘satisfying’,  resultaten die goed genoeg zijn. Dat zou een terugkerend thema in organisaties moeten zijn. Wanneer is het goed genoeg? Daarover twee keer per jaar het gesprek aangaan, met het management, met medewerkers en met aandeelhouders. Dan heb je in het licht van duurzaam leiderschap echt een stap gezet.’

Dit artikel is verschenen in ABP Wereld nr 3 2011.

Dit bericht werd geplaatst in Leiderschap, Maatschappelijk verantwoord ondernemen en getagged met , , , , , . Maak dit favoriet permalink.

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s