Doe ik wat ik zeg?

Het was een relatief klein nieuwsbericht, medio januari, over de steeds ongezondere levenswijze van veel Nederlanders. De essentie ervan was dat we als Nederlanders wel weten dat we gezonder moeten leven, maar het desondanks niet doen.  Het deed me denken aan al die keren dat ik medewerkers en leidinggevenden binnen organisaties tegen elkaar heb horen zeggen dat het toch echt anders moet na vandaag, maar die ik desondanks niets heb zien veranderen in hun eigen gedrag. Een fascinerend fenomeen: je ergeren, de situatie analyseren, intenties uitspreken maar dan toch niets doen. Waardoor komt dat toch?

Charles Jacobs biedt, in zijn boek ‘Management Rewired’, een interessant perspectief door erop te wijzen dat we gewoontedieren zijn die zich nauwelijks bewust zijn van een groot deel van hun gedrag. Hij illustreert zijn stelling met een voorbeeld van een experiment met dolfijnen. Het experiment laat zien hoe de dieren zichzelf klem zetten in een spel waarvan ze de regels pas na een externe interventie weten te verbreken. Hij beschrijft hoe bij de start van het experiment de dieren elke keer een vis als beloning krijgen wanneer ze een kunstje hebben volbracht. Na een tijdje worden ze niet meer na één maar pas na drie kunstjes beloond. De dieren passen zich snel aan en voeren nu netjes drie kunstjes op om de beloning te ontvangen. Vervolgens stopt de beloning. Er is een nieuwe regel ingevoerd die beloning koppelt aan het laten zien van een nieuw kunstje. Aanvankelijk blijven de dieren dezelfde kunstjes doen -een keer, drie keer- maar wanneer de beloning uitblijft, worden ze boos. De frustratie en woede groeien en in die verwarring ontstaat plots een nieuw kunstje. Dat wordt weer beloond en nieuw gedrag is ontstaan. Jacobs legt vervolgens uit hoe in de beginsituaties, de dolfijnen als het ware vastzaten in een vast stramien van prestatie en beloning waarbinnen geen enkele incentive tot vernieuwing was ingebouwd. Pas toen dat spel werd beëindigd door de verwachte beloning te stoppen en er nieuwe spelregels van kracht werden veranderde het gedrag.

Een analogie met gedrag binnen organisaties legt een aantal interessante vragen bloot want welk beeld van uw eigen organisatie ontstaat wanneer u deze ziet als een spel van prestatie en beloning? Welke prestaties worden verwacht – bewust en onbewust – en welke beloningen worden als belangrijk ervaren? Bent u zich bewust van de (ongeschreven) spelregels die uw gedrag en dat van uw collega’s op dit moment reguleren? Hoe ze het u mogelijk of moeilijk maken om ongewenst gedrag te veranderen? Weet u welke nieuwe spelregels u zouden helpen uw gedrag daadwerkelijk te veranderen en niet te blijven steken in het uitspreken van goede intenties? Weet u welke interventie daarvoor nodig is?

Het lijken wellicht triviale vragen in de drukte van alledag, maar het tegenovergestelde is het geval. Want door ze niet te beantwoorden en een situatie van wel praten over wenselijke veranderingen  maar er niets aan te doen in stand te houden, bevestigt u, wellicht onbewust,  een spelregel in uw eigen spel van prestatie en beloning. Namelijk dat het okay is om over goede voornemens en veranderingen te praten maar dan toch gewoon over te gaan tot de orde van de dag en er verder niets mee te doen (*). Wanneer meerdere collega’s dit doen ontstaat er langzaam een cultuur van verlamming en het niet zo nauw nemen van wat net is gezegd. Dat dit dan op een breder vlak ook consequenties kan hebben voor de mate van integer handelen (dat op gedragsniveau wordt gedefinieerd als doe ik daadwerkelijk wat ik zeg (**)) wekt dan wellicht geen verbazing meer.

In een jaar 2012 dat in alle opzichten als turbulent wordt gekenschetst lijkt me dat een onwenselijk scenario. Het is te doorbreken wanneer iedereen binnen de organisatie zich bewust wordt van het bovenstaande, er actie op onderneemt en zich bij elk toezegging afvraagt: ‘Doe ik eigenlijk wat ik zeg?. Dat is zeker niet gemakkelijk en het vergt een continue persoonlijke investering. Maar daar heeft de Amerikaan Zig Ziglar een mooie reminder voor: ‘People often say that motivation does not last, well neither does bathing – that’s why we recommend it daily’.

(*) Hales, C. (1999), Why do managers do what they do? Reconciling evidence and theory in accounts of managerial work, British Journal of Management, 10, 335-350.

(**) Palanski, M.E., Yammarino, F.J. (2011), Impact of behavioral integrity on follower job performance: a three study examination, Leadership Quarterly, 22.4, 765-786.

Prof. dr. Mariëlle G. Heijltjes

Mariëlle Heijltjes is hoogleraar Managerial Behavior en directeur van de divisie Postgraduate Education bij Maastricht University School of Business and Economics.

Dit artikel is verschenen in Zuid Magazine

Dit bericht werd geplaatst in Profit revisited, Strategisch Management, Verandermanagement en getagged met , , , , , . Maak dit favoriet permalink.

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s