Kwetsend leiderschap

Hij vertelt het verhaal heel rustig over hoe hij met steeds minder plezier naar zijn werk gaat nu een nieuwe leidinggevende het roer heeft overgenomen. Over hoe hij merkt dat collega’s bang worden om een afwijkende mening kenbaar te maken en over hoe sommigen zich systematisch ontkend beginnen te voelen omdat ze op een autoritaire manier worden overruled. Ik word geraakt door hoe hij mentaal afscheid lijkt te nemen van een werkomgeving waarbinnen hij ooit groeide en bloeide. In zijn perceptie is het een noodgedwongen afscheid omdat hij niet bij machte is een constructieve brug te slaan tussen de nieuwe leidinggevende en de groep. De waarden en normen die nu leidend lijken te worden zijn de zijne niet meer. Ik zie radeloze, machteloze boosheid en verdriet die een vernietigende impact hebben op zijn inspiratie, welbevinden en productiviteit.

Het doet me denken aan het verhaal dat Freek Vermeulen (*) vertelt over management denker Sumantra Goshal die onze organisaties vergelijkt met de binnenstad van Calcutta in de zomer. Goshal ging elk jaar met zijn gezin terug naar zijn geboortestad Calcutta maar kon daar door de klamme zomerse hitte meestal niets anders doen dan suf op een bed liggen. Pas wanneer hij in de lente weer terug was in het bosrijke Fontainebleau– waar hij werkte aan INSEAD Business School – en de natuur zag groeien en bloeien, kwam zijn creatieve energie en ondernemingszin weer terug. Goshal stelde daarmee dat mensen in principe op een energieke manier een bijdrage willen leveren aan het welzijn van hun organisatie maar daarin vaak worden belemmerd doordat wij organisaties creëren met hetzelfde effect als de binnenstad van Calcutta in de zomer.

Het roept intrigerende vragen op want waarom creëren we collectief een verstikkend systeem dat suboptimaal functioneert terwijl we ieder als individu uit eigen ervaring maar al te goed weten dat we beter tot ons recht komen in een omgeving waar respect, eerlijkheid, empathie en plezier de relatie bepaalt? Hoewel iedereen binnen een organisatie, ongeacht rol en functie, hier natuurlijk een verantwoordelijkheid in heeft, zal ook niet als een verrassing komen dat leidinggevenden met hun gedrag in deze de toon zetten. Dus hoe kan het dat een leidinggevende die op individueel niveau rationele beslissingen denkt te nemen, een collectief disfunctionerend systeem creëert? Ervan uitgaande dat zich onder de leidinggevenden geen bewuste kwade genius bevindt (een veronderstelling waaraan door sommigen overigens wordt getwijfeld), kan het antwoord bijna nergens anders worden gezocht dan in het domein van het onbewuste. Het werk van Manfred Kets de Vries (**) geeft een aantal interessante verklaringen waarom leiders ontsporen in hun gedrag zonder dat ze zich daar zelf direct bewust van zijn. Hij beschrijft een aantal onbewuste gedragspatronen die onvermijdelijk leiden tot wantrouwen en daarmee disfunctioneren. Bijvoorbeeld leiders die door conflictmijdend gedrag geen grenzen meer aangeven over wat toelaatbaar is en wat niet, terwijl ze zelf in de veronderstelling verkeren dat ze het toch echt iedereen naar de zin proberen te maken. Of leiders die hun medewerkers tiranniseren door altijd hun visie door te drijven, omdat ze zelf vinden dat implementatie van hun ideeën het beste voor de organisatie oplevert. In beide gevallen leidt dit type gedrag tot een klimaat waar de medewerker monddood wordt gemaakt (en daarmee het creëren van die energieke, creatieve en ondernemende gemeenschap een illusie). In het eerste geval doordat alle gedrag is geoorloofd en respectloos gedrag wel door medewerkers wordt gevoeld maar er geen kader bestaat om dit aan de kaak te stellen en om te buigen. In het tweede geval omdat de ruimte voor eigen meningen en ideeën consequent wordt ingeperkt.

Dit gedrag heeft dus consequenties die geen enkele organisatie zich tegenwoordig nog kan permitteren. Helaas is het doorbreken van deze patronen slechts mogelijk wanneer de leider bewust wordt gemaakt van de kosten die de instandhouding van dit klimaat van wantrouwen heeft en hulp krijgt bij het doorbreken ervan. Het vraagt dat de kwetsende leider zichzelf kwetsbaar durft op te stellen want, zoals Ferrucci  (***) het verwoordt, het is uiteindelijk kwetsbaarheid die vertrouwen haar waarde geeft.

(*) Vermeulen, F. (2011), Business exposed: een no-nonsense analyse van de wereld van CEO’s, Academic Service, Den Haag.

(**) Kets de Vries, M. (2006), The Leadership Mystique: leading behavior in the human enterprise, Prentice Hall, Harlow.

(***) Ferrucci, P., (2007), The Power of Kindness: the unexpected benefits of leading a compassionate life, Tarcher.

Prof. dr. Mariëlle G. Heijltjes

Mariëlle Heijltjes is hoogleraar Managerial Behavior en directeur van de divisie Postgraduate Education bij Maastricht University School of Business and Economics.

gepubliceerd in Zuid Magazine, april 2012

Dit bericht werd geplaatst in Leiderschap, Strategisch Management en getagged met , , , , , , . Maak dit favoriet permalink.

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s