Van Large Scale Intervention naar Whole Scale Change

“Je hoeft geen zaden voor verandering te zaaien, want die zijn er al. Het gaat om de vraag hoe je ze kunt laten ontkiemen” (Kurt Lewin)

 Het is inmiddels zo’n 20 jaar geleden dat de Large Scale Intervention in Nederland zijn intrede deed. Kathie Dannemiller, Paul Tolchinsky, Robert Jacobs, Barbara Bunker en Billie Alban, Marvin Weisbord en anderen hebben workshops gegeven in Nederland en professionals gecoacht. Er is inmiddels een flink arsenaal aan methoden om mensen met elkaar te laten praten die van alles met elkaar willen bereiken. Bunker en Alban (1997) noemen deze methoden Large Group Interventions (LGI’s). Hele netwerken zijn ontstaan van mensen die geloof hebben in de werking van een bepaalde methode. Er gebeuren mooie dingen en er vinden veranderingen in organisaties plaats, dat is onherroepelijk waar. We hopen dat dit door de interventies komt. Over het algemeen beoogt de inzet van de methoden veranderingen te bewerkstelligen, maar het lastige is dat we eigenlijk niet goed weten hoe veranderingsprocessen precies verlopen. De paradox is dat als we relatie interventie – verandering zouden willen meten, we nooit en te nimmer in staat zijn om alle variabelen onder controle te houden, zo we die al zouden kennen –   en wanneer we het idee van controle over variabelen los laten, blijven er vooral vraagtekens over, dus dan weten we het nog niet.

Een artikel van Rob de Wilde, o.a. kerndocent van de Management Essentials Cursus Verandermanagement

In dit artikel ga ik op zoek naar wat we aan de Large Scale Intervention hebben als we veranderingen willen bewerkstelligen. Het antwoord zoek ik in de context van organisationeel leren in de organisatie zelf, als een proces van collectieve betekeniscreatie. Geplande interventies hebben hierbij hooguit een aanjagende functie, maar of ze rechtstreeks tot de gewenste verandering leiden is de vraag. LGI’s kunnen zeer nuttig zijn, maar het échte en duurzame veranderen gebeurt daar niet, is mijn stelling. Het is wat mij betreft van belang om na 20 jaar de aandacht te verleggen van de interventies zelf naar het feitelijke ‘organisatielandschap’, waarop interventies zouden moeten ‘landen’, zoals Homan (2005) het uitdrukt.

Large Scale Intervention

De termen ‘Large Scale Intervention’ of ‘Large Scale Interventions’ worden, afgezien van het feit dat ze door elkaar heen worden gebruikt, over het algemeen geassocieerd met het werken met grote groepen. Daarnaast slaat de term, althans in meervoud, op een ‘familie’ van interventies. Het systeemdenken en participatief werken is de gemeenschappelijke basis. “Our Work and processes are based on the Whole Systems view to the world that began at the National Training Laboratory in the 1960’s. with Ron Lippitt” (Dannemiller 2000).

Wetenschappers en practitioners, voortkomend uit National Training Laboratory (NTL) en het Tavistock Institute in Londen ontwikkelden in de jaren  ’60, ’70 en ’80, op basis van het systeemdenken en in navolging van Lewin en Lipitt, een ‘familie’ van meer of minder gestandaardiseerde conferentieformats. Bekend zijn Real Time Strategic Change (Dannemiller, 1982, Jacobs 1994) de Future Search conferentie (Weisbord, 1987, 1992), The Conference Model© (Axelrod 1992, 1996), Open Space Technology (Owen, 1992, 1997), Search Conference (Emery, Emery, 1981, 1989, 1995), Simu Real (Klein, 1992), Participative Design (Emery & Emery 1987), ICA Strategic Planning Process (Spencer 1989) en anderen. De laatste jaren zien we het ‘World Café’ opduiken (Brown & Isaacs, 2005) en Áppreciative Inquiry (Coopperrider et al (2003)) als dialoogmethoden.

De toepassingen zijn over het algemeen drieledig: strategie-ontwikkeling en -implementatie, herontwerp en ideeën genereren. Voor een volledig overzicht van deze ontwikkelingen zie Geverink en de Wilde, 1995, Van Nistelrooij, 1999, 2000, Bunker & Alban, 1997, Weisbord, 1987).

Tot zover is het duidelijk: Het gaat over interventies (werkconferenties), met groepen die over het algemeen groter zijn dan die waarmee in de klassieke trainingsaanpak van zo’n 10 tot 16 deelnemers gewerkt werd, onder het devies ‘Get the whole system in the room’. Bunker & Alban gebruiken daarom terecht de term ‘Large Group Interventions’.

Karakteristiek voor veel veranderaanpakken is al sinds jaar en dag dat ze op de leest geschoeid zijn van geplande en lineaire reeksen van interventies, vaak van boven naar beneden. De geplande verandering wordt door tal van verkeersmaatregelen gecontroleerd. Stuurgroepen, projectleiders e.d. zorgen ervoor dat planningen worden gehaald en dat alles in het gareel blijft lopen. Behavioristische instrumenten worden ingezet om nieuw gedrag te belonen en oud gedrag te bestraffen. Aan de wanden van kantoren zien we nogal eens posters met gedragsvoorschriften, ‘kernwaarden’ genoemd om mensen van de boodschap te blijven doordringen dat ze integer moeten zijn, zich aan afspraken houden, elkaar aanspreken (lees corrigeren) enzovoort. Je vraagt je af of mensen dat niet van huis uit hebben meegekregen. Bij de LSI ten behoeve van verandering werkt het vaak net zo, maar dan in lineaire reeksen van (Large Group) interventies met héle systemen en meestal niet cascadegewijs.

Mocht het interventietraject onverhoopt niet linea recta tot de gewenste verandering leiden, wordt dit nogal eens aan weerstand tegen verandering geweten en ontstaat de neiging om tot een ‘push down’ aanpak te kiezen (de Wilde en Geverink 2001).  ‘Het gezeur moet nu maar eens afgelopen zijn’. In dergelijke gevallen wordt dan niet zelden weer naar het middel van een reorganisatie te grijpen.

Veranderingen zijn niet te plannen
Achter geplande verandering lijkt de aanname te zitten dat de organisatie te veranderen is door bepaalde hendels over te halen. Maar, verandering is niet een simpele kwestie van a leidt tot b. Een organisatie hangt niet slechts van enkele variabelen aan elkaar. Geplande verandering werkt met modellen van de werkelijkheid, zoals bij voorbeeld het model van de rij dominostenen: Je tikt er één om en de rest valt vanzelf mee. Modellen zijn een reductie van de werkelijkheid, zodat we de illusie van het begrijpen ervan hebben. Daarenboven zijn ze ook statischer dan de complexe en dynamische interactie tussen subsystemen. Zij zijn een representatie van onze manier van denken en kijken ofwel van de betekenis die we aan de werkelijkheid geven. Dit verhoudt zich niet automatisch één op één met de dynamiek die in het ‘organisatielandschap’ écht aan de orde is.

In de directe omgeving assimileren en adapteren we en geven we betekenis aan onze werkelijkheid. Er is geen overall model van te maken. Organisaties kun je niet beschrijven. Je kunt er een modelletje van maken, maar dat wordt al gauw een beschrijving van de structuur ofwel hoe de macht belegd is. Vraag aan een willekeurige medewerker in één woord aan te geven hoe hij of zij de organisatie ziet, en je krijgt antwoorden als ‘leuk’, ‘inspirerend’, ‘saai’, ‘chaotisch’, ‘stuurloos’, ‘autoritair’, ‘gezellig’, ‘formeel’, ‘gedreven’, ‘gezond’, ‘ziek’ en wat dies meer zij.  Men zegt hiermee vooral iets over de eigen en persoonlijke betekenisgeving.

Als we daarentegen aannemen dat een organisatie een levend systeem is, dan gelden hiervoor andere wetten de lineaire causaliteit van a leidt tot b. Kenmerkend is dat levende systemen voortdurend uit hun evenwicht dreigen te gaan (Prigogine en Strengers, 1984) en naar chaos neigen. De wanorde of entropie neemt altijd toe, zegt de tweede hoofdwet van de thermodynamica. Typisch is dat het systeem nooit tot rust komt en steeds actief blijft. Een ander en voor de veranderkunde zeer belangrijk kenmerk is dat er geen evenredigheid is tussen oorzaak en gevolg. Het effect van minieme kleine invloeden kan onevenredig en spectaculair sterk zijn, maar is niet voorspelbaar. De chaostheorie postuleert ‘non lineariteit’ binnen en tussen ‘dynamische systemen’ (Tsoukas 1989). Er kunnen bifurcaties (splitsingen) aan de orde zijn en het resultaat is steeds verrassend; er had evengoed iets anders kunnen gebeuren. Homan (2001) concludeert dat nieuwe patronen en structuren die ontstaan niet het gevolg zijn van een leider, van een plan of van een visie van boven af het gedrag van personen zou moeten sturen. “Verder lijkt juist de afwezigheid van controle en ordening een soort basisconditie te zijn die het mogelijk maakt dat dit soort processen optreden”. Ieder geval, verandering kan onder dezelfde condities op verschillende manieren plaatsvinden. We weten niet precies wat bepaalde veranderingen bewerkstelligt.

Maar wat we wel weten is dat we ons voordeel kunnen doen met instabiliteit van het gedrag van de (sub)systemen: er wordt altijd gereageerd op verstoringen in het systeem als ze een bepaalde grenswaarde overschrijden. Dit maakt de totstandkoming van bepaalde nieuwe betekenisstructuren mogelijk. Verstoringen zijn dus (verander)kansen, zeker als we in aanmerking nemen dat gedrag minder door het ‘bovenlokale’ systeem wordt bepaald, maar vooral door de lokale regels binnen het subsysteem. Die regels vormen als het ware een configuratie, in chaostermen ‘attractors’. Deze attractors hebben een zelf organiserend karakter.

Systemen in evenwicht zijn relatief ongevoelig voor feedback en omgevingsveranderingen. Daarentegen zijn systemen die uit evenwicht zijn dat wel. Prigogine en Strengers (1984) introduceerden voor dit soort systemen de term dissipatieve systemen, Deze zijn uiterst gevoelig voor omgevingsinvloeden. Boven een bepaalde drempelwaarde ontstaat een toestand waarbij chaos en stabiliteit elkaar min of meer in evenwicht houden Dissipatieve systemen zijn geen totaal chaotische systemen, maar blijven net onder het ‘kookpunt’. Het is een tussenvorm tussen orde en chaos. Coffman (1997) noemt dit ‘chaordische’ organisaties. Hierbij worden bestaande patronen verstoord en afgebroken, waardoor het systeem meer vrijheidsgraden vertoont dan in de situatie ervoor. Nieuwe patronen kunnen ontstaan. Met andere woorden, er kan geleerd worden. Onder dergelijke omstandigheden kan het gebeuren dat orde ontstaat uit wanorde (Prigogine en Strengers 1984). Het systeem is op de een of andere manier samenhangend, ook wel omschreven als de mogelijkheid tot zelforganisatie. Daarvoor is communicatie noodzakelijk. Van belang is dat dit soort communicatie uitsluitend plaatsvindt als het systeem uit evenwicht is.

Figuur: Verschillende toestanden en fase-overgangen. In: Homan 2005, vrij naar Zuijderhout e.a. 2002)

Wat doet de Large Group Intervention?
De geformuleerde doelstelling en afgeleide processen van een LGI fungeren niet als verandering op zichzelf, ook al gebeurt er veel. De LGI heeft drie functies: 1.De LGI ontregelt. Deelnemers komen vaak met een afwachtende houding, soms ook tegenzin naar de zaal, maar vaak worden ze tijdens de bijeenkomst min of meer enthousiast. Vaak geven deelnemers in evaluatieformulieren aan dat ze het praten met anderen waardevol hebben gevonden. Daarnaast scoort de dialoog met de omgeving vaak ook hoog, behalve als die té confronterend is geweest– lees te ontregelend, dan krijg je de neiging tot herstel van oud evenwicht, ook wel weerstand genoemd. Men wordt in een situatie gebracht waarin men andere werkelijkheden gaat zien. Vele meningen en visies worden bij elkaar gebracht, er wordt intensief gepraat en mensen gaan door de bril van anderen kijken. Er worden tal van feedbackprocessen georganiseerd. Van klanten naar de organisatie, van afdeling naar afdeling, van werkvloer naar management, van management naar werkvloer enz. Oude betekenisstructuren worden op losse schroeven gezet om plaats te maken voor nieuwe. 2.De LGI genereert een enorme hoeveelheid informatie. Informatie van welke orde dan ook. Over de formele organisatie en over gedrag. Het blootleggen van (collectieve) betekenisstructuren is in een grote groep lastiger. Al met al neemt de entropie toe wordt de LGI een tijdelijke dissipatieve structuur. Waar voorheen de systeemgrenzen in de dagelijkse praktijk zorgden voor het filteren en soms omleiden van informatie, om een bepaald systeemevenwicht in stand te houden, gebeurt dat in een LGI niet of minder, omdat het een geregisseerd communicatief platform is. 3.de LGI trekt het systeem vacuüm als het ware. Het is een soort verdichting van de dynamische interactie, maar dan gestuurd door de doelstelling of het centrale thema en het hiervan afgeleide ontwerp van een bijeenkomst. We duwen de interactie in een snelkookpan. Op zich lijkt dat wenselijk en is het ook, maar noodzaakt juist om veel aandacht te hebben voor het eigenlijke organisatielandschap, daar de afstand tot de LGI en dit landschap wordt vergroot. Het culturele eiland (Geverink, de Wilde, 1995) komt door de verdichting van de interactie verder van het vasteland te liggen

Kortom, een LGI is een betekenisvolle gebeurtenis, maar niet het echte organisatielandschap, waar de veranderingen moeten plaatsvinden, willen ze duurzaam zijn. De vraag is nu wat hebben we er aan. Het antwoord is: het hangt er maar vanaf wat er met het landschap gebeurt. Wanneer men na de LGI in een situatie komt waar alles bij hetzelfde blijft, men overgaat tot de orde van de dag hebben zal het systeem snel weer zijn oude evenwicht opzoeken. Op zijn gunstigst wordt dan de LGI gezien als ‘leuk’, maar meer als een soort terugkijken op de vakantie met een goed gesprek en een glas wijn en mooie vergezichten. Van de foto’s kun je nog wel wat nagenieten, meer veel meer ook niet. Sterker nog, verandering is omgekeerd evenredig aan de ´losheid´ van de interventie.

Maar door het feit dat de LGI het systeem in meerdere of mindere mate ontregelt, is hiermee wel de conditie voor leren geschapen. Er kunnen nieuwe betekenisstructuren ontstaan, maar het leren moet worden voortgezet in het echte organisatielandschap. Dit kan alleen door dan ook dát landschap te ontregelen.

Niet implementeren maar collectief leren
Voor organisationeel leren moeten we dus eerder kijken naar het organisatielandschap dan naar de interventie. Homan ziet veranderingsprocessen in organisaties vooral als processen van emergentie. “Verandering ontstaat en bloeit op als mensen of groepen met verschillende werkelijkheidspercepties met elkaar samenwerken en interacteren en tot nieuwe gedeelde werkelijkheidspercepties komen” (Homan 2005). Aldus kunnen er nieuwe, collectieve betekenisstructuren ontstaan. Deze vormen de basis voor ander gedrag. “een organisatie kan pas op een hoger ontwikkelingsniveau komen als het leert. Dit leren kan niet afgedwongen worden” (van Ramshorst 2002). Wel kunnen bestaande structuren en processen in de organisatie zodanig worden ingericht, zodanig dat er een infrastructuur voor leren ontstaat.

Wil er sprake zijn van organisationeel leren en dus veranderen, kunnen we ons niet te interventionistisch en instrumenteel opstellen. Dit omdat er geen sprake is van lineaire causaliteit. Een deelneemster aan een LGI zei eens. “als we met z´n allen naar de Efteling waren geweest, hadden we ook goede gesprekken gehad”. Het gaat er niet om veranderingen te ‘implementeren’. Het is daarom een illusie, zoals dat wel vaak de wens is, om datgene dat uit de bijeenkomsten naar voren komt, te ‘implementeren’. Tenzij we bedoelen de acties die zijn afgesproken tijdens de bijeenkomst op te volgen. Mensen zijn weliswaar geneigd om datgene te ondersteunen waar ze zelf aan bijdragen, maar dat is niet hetzelfde als duurzame verandering van betekenisstructuren. Een manager constateerde eens in een workshop dat hij na een LGI dat hij zich erop betrapte op een bureaucratische manier te ontbureaucratiseren (de Wilde 1999).

De complexe en vaak ongrijpbare dynamiek in het échte organisatielandschap is niet congruent met de dynamiek tijdens een LGI. Het zijn culturele eilanden. Websites van adviesbureaus claimen implementatie van veranderingen als een hoog goed en als selling point. Het gaat om het ‘werkend’ krijgen van veranderingen. Maar, met de hendel, de LGI op zich zit het wel goed in handen van professionals. Maar het gaat om het systeem erachter. Je kunt wel blijven sleutelen aan de hendel, maar dat heeft niet zoveel zin. Als we veranderen en implementeren als twee dingen zien, is er sprake van een paradox: Als iets verandert hoeft het niet te worden geïmplementeerd. Als er iets moet worden geïmplementeerd, is er dus niets veranderd. Dus wat implementeer je dan? Nog lastiger wordt het als de term ‘verankering’ wordt gebruikt. Het gaat hier niet om een flauw semantisch woordspelletje, maar om wat veranderen nu eigenlijk is. Om die reden houd ik zo van de term ‘real time’. Geen opslag van informatie, geen scheiding van denken en doen, geen scheiding van planning en implementatie, maar het creëren, liever ‘doen emergen’ van nieuwe betekenisstructuren.

Juist het verstoren van de bestaande orde op een gegeven moment brengt processen op gang, die op zichzelf onvoorspelbaar en rommelig verlopen. (Homan 2001). We houden niet van onvoorspelbaarheid en rommeligheid in onze organisatie. Maar vaak is het zo dat als we het geheel van veranderingen door de tijd heen proberen te overzien, zie we dat zich “op collectief niveau een duidelijke ontwikkeling aftekent waarbij er oplossingen ontstaan met een hoge graad van complexiteit en differentiatie” (Homan 2005). Maar de ontwikkeling verloopt niet via duidelijke faseringen en niet linear van probleem naar oplossing.

Het onderstaande model (bewerking van Homan 2005) plaatst de LGI in een gepland polyvocaal perspectief. Polyvocaal staat voor meerdere werkelijkheidsconstructies. De emergentieruimte in de spontane, polyvocale ruimte is het eigenlijke organisatielandschap, die een infrastructuur voor leren moet bieden.

De vraag rijst nu, wat is een goede emergentieruimte ofwel een  infrastructuur voor leren? Op de eerste plaats kunnen instrumenten als ‘Communities of Practice’ (Wenger, 1999, Bood en Coenders 2004) hiertoe goed dienen. Daarnaast kan intervisie een belangrijke rol spelen, maar ook (kennis)markten en informele cafés, waarin mensen spontaan bij elkaar kunnen komen en van gedachten kunnen wisselen. In dit verband moeten de rookhollen en toiletruimten zeker niet vergeten worden.

Nancy Dixon (1994) geeft in haar cyclische model voor organisationeel leren dat ontleend is aan de leercyclus van Kolb, een viertal essentiële momenten aan: Het breed genereren van informatie. Dit betekent dat grenzen tussen subsystemen moeten worden opengesteld. Niet alleen van boven naar beneden, maar zodanig dat informatie als een ´flow´ door de organisatie kan. Het verspreiden van informatie is de verantwoordelijkheid van iedereen, niet alleen van het management of de afdeling communicatie. Uiteraard gaat het hier ook om externe informatie. Wat zegt de klant over ons, wat zijn trends die we zien enz. Dagelijkse interactie is hiervoor nodig. Tweedehands informatie boet altijd aan kracht en validiteit in. Dixon stelt dat organisaties leren in de wandelgangen en vooral niet in de formele vergader- en overlegsituaties (Dixon, 1997). Vervolgens komt het er op aan lokale informatie in een organisatiebrede context te plaatsen. Gezocht moet worden naar het antwoord op de vraag of datgene waar men bij voorbeeld in een afdeling mee bezig is, past in het ´grotere plaatje´ en omgekeerd. Het gaat om de flow van het deel naar het geheel en omgekeerd. Het derde moment is dat van het collectief interpreteren van informatie. Wat betekent dit voor onze organisatie? Het gaat hier om belangrijke convergentiemomenten. Convergentie betekent tevens consensus. Vervolgens gaat het om de toepassing.

De  kanalen waarlangs de informatiestromen kunnen divers zijn. Het is niet noodzakelijk dat de deelnemers op een moment in de tijd zich verzamelen. Ik wil hier graag op de toenemende technologische mogelijkheid wijzen van digitale dialogen. Het wordt steeds makkelijker om real time informatie en kennis op te vissen.

De structuur tegen een veranderkundig licht
De meeste, zeker de grote organisaties hebben de structuur van de legers van Caesar, of van de maffia. Mensen hebben duidelijk omschreven taken, rollen, functies en verantwoordelijkheden en worden hierop ‘afgerekend’. De informatievoorziening loopt van boven naar beneden, via leidinggevenden en schriftelijke of digitale kanalen. Ook worden er berichten naar andere groepen of afdelingen gestuurd, maar de informatie landt vaak niet of verkeerd. Functionele grenzen zorgen voor eilandculturen.Een dergelijke inrichting van een organisatie leidt ertoe dat natuurlijke en logische processen zodanig worden gesegmenteerd, dat zij verstopt raken door de opgeworpen grenzen tussen taken, uitvoering en aansturing. In een dergelijke situatie ontwikkelt iedere ‘box’ een bijbehorende betekenisstructuur. Alle neuzen staan, populair gezegd, een verschillende kant op als je kijkt vanuit het perspectief van de organisatie als geheel. Kenmerkend voor dit soort structuren is dat ze verhinderen dat mensen het grotere geheel zien. Hiermee zijn ze een belemmering voor organisationeel leren en daarmee is de verandercapaciteit laag. Wil een organisatie organisationeel leren mogelijk maken, is het naast het opzetten van momenten en plaatsen voor uitwisselen van beelden en kennis van belang om de algehele besluitvormings- en machtsstructuur tegen een veranderkundig licht te houden.

Rob de Wilde rob@sigma-rt.nl

Literatuur

Axelrod, D., Getting everyone involved: How one organization involved its employees, supervisors and managers in redesigning the organization, in: Journal of applied Behavioral Science, 28 (4), 1992, p. 499-509.

Axelrod, D., The conference model after four years of practice, in:  The Journal for Quality and Participation, 19(5), september 1996, p. 74-76.\

Bood, Robert, Marc Coenders (2004). Communities of Practice, bronnen van inspiratie. Lemma.

Brown, Juanita, David Isaacs (2005). The World Café: Shaping the Future through Conversations that Matter. Berrett Koehler.

Bunker, B.B. & Alban, B.T. (1997). Large group interventions; engaging the whole system for rapid change. San Francisco, Jossey-Bass.

Brown, Juanita & Isaacs (2005). The World Café: Shaping our Futures Through Conversations That Matter. Berett Koehler.

Coffman, B.S., ‘The transition of ventures’ Part 1, 2 en 3, Journal of Transition Management, July 1997, z.p.

Cooperrider, D., Whitney, D., en Stavros, J. (2003)  appreciative Inquiry Handbook, BedfordHeights: Lakeshore Communications, inc.

Dannemiller, K.D. (1988). Teambuilding at a Macro Level, or BenGay for Arthritic Organizations. In: W.B. Reddy en K. Jamison (red),Teambuilding: Blueprints for Productivity and Satisfaction, Virginia NTL Institute, Alexandria

Dannemiller K.D. (2000): Principles behind Whole Scale Change. www.consultingtoday.com

Dixon, Nancy )1994’± The Organizational Learning Cycle± How can we learn collectively. McGraw Hill.

Dixon, Nancy. )1997’± The Hallways of Learning. In Harvard Business Review, spring 1997.

Eijnatten, Frans van. Marian Kuijs, J. Haffmans (red) 2002. verdieping van chaosdenken, theorie en praktijk. Van Gorcum

Owen, H. (1992). Open Space Tecnology: A Users Guide.Potomac MD: Abbott.

Owen, H. (1997). Expanding our now; the story of the Open Space technology. Berrett- Koehler.

Emery, M. (1989a). Introduction. In: M. Emery (Ed.), Participative Design for

participative Democracy.Canberra: AustralianNationalUniversity, Centre for Continuing Education

Emery, F. (1995) Participative Design: Effective, Flexible and Succesfull, Now!, in

Journal for Quality and Participation, January/February

Geverink, A., R. de Wilde (1995). Conferenties en organisatieverandering: twee benaderingen. In: Opleiding en Ontwikkeling, 6/1995).

Homan, Th. (2001) Teamleren, Theorie en Facilitatie. Schoonhoven, Academic Services.

Homan, Th. (2005). Organistiedynamica; theorie en praktijk van organisatieverandering. Academic Services.

Jacobs, R.W. (1994). Real Time Strategic Change, how to involve an Entire Organization in Fast and Far Reaching Change. Berett-Koehler, San Fransisco.

Klein, Donald. (1992). Simu Real: A Simulation Approach to Organizational Change. In: The Journal of Behavioral Sciences. Vol. 28, no. 4, 566 – 578.

Lippitt, R. Future before you plan, in: Interactive strategic planning, 1982.

Owen, H. (1992). Open Space Tecnology: A Users Guide.Potomac MD: Abbott.

Owen, H. (1997). Expanding our now; the story of the Open Space technology. Berrett- Koehler.

Prigogine, I. en I. Strengers (1984). Order out of Chaos. Bantam Books, New York

Spencer, L.J. (1989).Winning through Participation.Dubuque,, IA Kendall/Hunt

Tsoukas, H. (1989). ‘Introduction: Chaos, Complexity and Organization Theory’. In: Organization. Vol. 5 (3), 291 – 313

Wilde de R.C., ‘Andere manier van denken is nodig bij verandering; Principegedreven leiderschap. In: Opleiding en Ontwikkeling, tijdschrift voor Human Resources Development Delwel, mei 1999.

Weick, K.E. (1995). Sensemaking in Organizations. Califormia, Sage Publications.

Weisbord, M.R. (1987). Productive Workplaces; Organizing and Managing for Dignity, Meaning and Community. San Francisco/Oxford.

Weisbord, M.R. (1992). Discovering Common Ground; how Future Search Conferences Bring people Together to Achieve Breakthrough Innovation, Empowerment, Shared Vision, and Collaborative Action. Berett-Koehler, San Fransisco.

Wenger, Etienne. (1999), Communities of Practice; Learning in doing: social, cognitive, and computational perspectives. Business and Economics.

Wilde de, R.C. en  A. Geverink, “Conferenties en organisatieverandering: Twee benaderingen”‘ In: Opleiding en Ontwikkeling, 1995

Dit bericht werd geplaatst in Verandermanagement en getagged met , , , , , , , . Maak dit favoriet permalink.

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s