In contact

Met verbazing luister ik naar de al 20 minuten durende monoloog van een Russische leider. Hij gaat zo op in zijn verhaal dat hij het publiek compleet vergeten lijkt te zijn. Na hem volgt een Braziliaanse en een Chinese leider en precies hetzelfde gebeurt. Het publiek trekt gedurende deze toespraken haar eigen plan en is verdiept in ander werk op hun Blackberry of iPad. Natuurlijk zijn het sprekers die allemaal een belangrijke functie bekleden en die in hun culturele context gewend zijn aan hiërarchisch eenrichtingsverkeer, en natuurlijk wordt hun importantie onderstreept door de uitnodiging tot spreken tijdens deze business school conferentie in Shanghai, maar toch vind ik het fascinerend om te zien hoe geïsoleerd ze daar staan en hoe ze dat gebrek aan contact nog niet eens lijken op te merken. Het maakt hun optreden ook vrij doelloos want wanneer ze niet proberen het publiek een boodschap mee te geven, waarom staan ze er dan? Alleen om hun eigen gewichtigheid te onderstrepen?

Tijdens hun presentaties blijkt heel duidelijk dat contact maken vraagt dat je je bewust wordt van de ander persoon. Dat je een bepaalde interesse en nieuwsgierigheid hebt in wat de ander beweegt en een bepaalde openheid om nieuwe inzichten en ervaringen te ontvangen. Het vraagt een open mind: het vermogen om echt te luisteren en je oordeel over iets of iemand even uit te stellen zodat de boodschap van de ander je ook echt kan bereiken. In de context van een organisatie levert dat een interessante vraag op want hoe blijf je in contact wanneer je een leidersrol vervult?

De Amerikaanse wetenschapper Chris Argyris introduceerde heel lang geleden al het belang van een balans tussen ‘advocacy’ (je eigen standpunt naar voren brengen) en ‘inquiry’ (proberen de ander te begrijpen terwijl je je eigen oordeel parkeert). Een balans die noodzakelijk is om binnen organisaties gezamenlijk duurzame vooruitgang te boeken. Vaak zijn leiders echter beter getraind in ‘advocacy’ dan in ‘inquiry’ en raken ze bij het te vaak benadrukken van hun eigen standpunt de betrokkenheid van de ander kwijt. ‘Inquiry’ is echter meer dan informeren naar hoe de ander over iets denkt. Het vraagt dat je een open houding aanneemt en dus bewust een keuze maakt om met de ander in contact te komen. Dat betekent dat je open vragen stelt die de ander uitnodigen om zijn standpunt te delen (en dus geen waarom vragen die vaak al een impliciet verwijt bevatten of suggestieve gesloten vragen die het gewenste antwoord al bevatten), dat je luistert naar het antwoord zonder er een oordeel over te vellen en bereid bent je eigen standpunt eventueel bij te stellen. Dat is zeker niet gemakkelijk, maar wel noodzakelijk om gebruik te kunnen maken van alle aanwezige kennis en competenties van medewerkers. Het valt of staat dus met hoe je zelf als leider in de wereld wilt staan of zoals oude Indiase tekst (uit de Brihadaranyaka Upanishad) het verwoordt: Je bent wat je diepe bezielende wens is. Zoals je wens is, zal je wil zijn. Zoals je wil is, zullen je daden zijn. Zoals je daden zijn, zal je lot zijn. Aan u de vraag: welk lot is dat van u?

Prof. dr. Mariëlle G. Heijltjes
Mariëlle Heijltjes is hoogleraar Managerial Behavior en directeur Postgraduate Education bij Maastricht University School of Business and Economics.

Gepubliceerd in Zuid Magazine, editie november 2012

Dit bericht werd geplaatst in Economie. Bookmark de permalink .

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s