Van wensdenken naar visie en strategie

Onbeheersbare kosten
De kosten van de welzijns- en gezondheidszorg stijgen elk jaar. De uitgaven zijn opgelopen tot het formidabele bedrag van 86 miljard Euro per jaar. Dat is het bedrag dat alleen al de overheid besteedt en gedekt wordt door belasting en premieheffingen. Op verschillende manieren wordt gepoogd de grote groeiers in die begrotingen te beteugelen: de ggz, de kinderopvang, de AWBZ zorg, Ziekenhuis zorg. Lange tijd is via beleidsmaatregelen en budgetbeperkingen geprobeerd de kosten te beteugelen, maar zonder succes. Elk jaar traden begrotingsoverschrijdingen op. In de Gezondheidszorg werden ziekenhuizen gefuseerd en specialismen geconcentreerd, Naast financiële normering zou vooral de marktwerking (contractering door zorgverzekeraars) tot lagere kosten moeten leiden. Toch bleven de kosten stijgen.

groei 1999-2012

uitgave zorg

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Welzijnszorg
Lange tijd werd de route van schaalvergroting en uitbesteding gevolgd om de kosten te beteugelen. Processen en diensten werden “gestroomlijnd” en de werkdruk onder aan in de zorgorganisaties nam fors toe. De dienstverlening verschraalde. De meest schrijnende gevallen haalden de media en wekten grote verontwaardiging op.

De marktwerking deed z’n intrede. De overheid scheidde wonen en zorg en de WMO werd in gang gezet. Soms liep het helemaal verkeerd en raakten zorgorganisaties in grote problemen. In de thuiszorg deden zich faillissementen voor, veroorzaakt door slecht bestuur en te laag geprijsde of niet gegunde aanbestedingen. De dienstverlening verschraalde wat tot maatschappelijk onrust leidde en er verschenen boze opiniestukken in de krant (o.a. over pyjamadagen). De openeinde regeling van de kinderopvang werd in 2011 herzien. De consequentie: toenemende kosten voor ouders, hetgeen leidde tot 40% vraaguitval en een ontslaggolf. En nog steeds bleven de kosten stijgen. Niets lijkt te helpen.

Terug naar de bron van de kosten in de welzijnszorg
De politieke wind is dat nu het zwaartepunt van besturing en uitvoering in de welzijnszorg via de WMO verschuift naar gemeentelijk niveau. Tegelijkertijd wordt een taakstelling (= budgetkorting) meegegeven. Tevens kunnen de lagere zzp’s per 2015 geen aanspraak meer maken op een plaats in een verzorgingstehuis. Zelfstandig zo lang het kan, helpen wanneer het moet.

De verdere doorvoering van de WMO brengt gemeenten, (welzijns)zorgaanbieders, en vrijwilligersorganisaties in een lastige verhouding ten opzichte van elkaar. Hoe moet er worden vormgegeven en waaraan moeten de gelden worden besteed? Gemeenten hebben ternauwernood visie kunnen ontwikkelen rond het vraagstuk en zorgorganisaties maken zich ongerust over de impact die de lokale politiek zal hebben op hun werk. Publieke uitingen van verantwoordelijke wethouders leidden al tot spanningen met professionals in de JGZ.

WMO: focus op korte termijn en bezuinigingen
Met deze transitie in het kader van de WMO verwacht de overheid de kosten beter te beheersen en fors te reduceren. Een deel van de welzijnstaken wordt naar het sociale netwerk en de omgeving van de “vrager” overgeheveld. Mensen moeten veel meer verantwoordelijkheid nemen Of daarvoor voldoende sociale cohesie een kracht aanwezig is in de samenleving is nog maar de vraag. In elk geval zullen er lokaal grote verschillen bestaan. Met deze transitie worden forse bezuinigingen beoogd: langdurige zorg: € 1,7 miljard; JGZ: € 450 miljoen; Sociale werkvoorziening en Wajong € 1,8 miljard. Op rijksniveau blijft een uitgeklede AWBZ achter. De overheid heeft een transitie bureau ingesteld om het veld te helpen. Een adviesbureau heeft een spelsimulatie en een stappenplan ontwikkeld om gemeenten en zorgaanbieders te ondersteunen. Het gesternte is niet zo gunstig. Langzamerhand bouwt zich maatschappelijke weerstand op en verschijnen er stevige opiniestukken in de krant (“wie wil zich nu laten douchen door de buurman”). Ook gemeenten (Den Haag: bezuinigingen op zorg onwettig) en zorgaanbieders (Sensire: prematuur massa ontslag) laten grimmige geluiden horen.

Gemeenten
“Bezuinigingen gemeenten vooral op wensdenken gebaseerd” kopt het Financieele dagblad op 30 augustus naar aanleiding van een bijeenkomst van de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG). Het is niet denkbeeldig dat de gemeenten de bezuinigingen niet weten te realiseren en met een gapend gat in de begroting komen te zitten. Dat zet de focus op de korte termijn en het beheersen van de financiële risico’s. Weinig koers en veel variatie per gemeente. Gemeenten staan voor een majeure opgave. Kleinere gemeenten kampen daarbij al snel met een capaciteits- en competentie tekort en zullen met buurgemeenten moeten samenwerken wat de complexiteit verder vergroot.

Aanbieders van zorg- en welzijnsdiensten
De impact op de aanbieders is fors. Mismatches in locatiecapaciteit, personele bezetting en verlies van schaalvoordelen zijn het gevolg. Verzorgingstehuizen worden geconfronteerd met het wegvallen van vraag door de overheveling van de lagere zzp’s. Dat betekent dat er leegstand zal ontstaan en de exploitatie van hun vastgoed snel onrendabel wordt. De benodigde personele capaciteit zal afnemen. Bovendien zijn andere competenties nodig omdat de gemiddelde zzp van bewoners zwaarder zal zijn. Wat is hierop een duurzaam en effectief antwoord?

De ambulante welzijnszorg, zoals de thuiszorg, JGZ, het maatschappelijk werk, de kinderopvang, mantelzorg, maatschappelijke instellingen etc., allemaal zullen zij geconfronteerd worden met een nieuw spel, waarin gemeentes keuzes moeten maken en er forse verschuivingen kunnen optreden in de besteding van gelden en het verlenen van subsidies. De onderlinge concurrentie zal toenemen en nieuwe aanbieders in de vorm van goedkopere zelfstandigen (ZZP-ers) zullen opgeld doen. Veel werk zal worden aanbesteed en dat leidt gemakkelijk tot prijsdruk. Voor de aanbieders is de toekomst ongewis omdat er vele verschillende perspectieven zijn op de vormgeving van de welzijnszorg in de transitie. Enkele organisaties zien forse vraaguitval tegemoet en zijn reeds begonnen hun personeelsbestand te verkleinen. De keuzes die gemeentes zullen moeten maken zijn nog grotendeels onbekend en maakt de toekomst erg onzeker. In bepaalde domeinen zoals de JGZ dreigen botsingen tussen lokale politici en professionals rond het nemen van beslissingen over het wel of niet verlenen van zorg.

Noodzaak tot visie en strategie
Zowel de gemeenten als de aanbieders van zorg- en welzijnsdiensten staan voor een majeure opgave. Ieder hebben ze daarop een eigen perspectief. Een lange termijn visie en robuuste strategie is nodig om de transitie toekomstgericht door te voeren. Die visie ontbreekt bij gemeenten, het rijk en bij de aanbieders. Dat bemoeilijkt ook hun communicatie in de transitie. Gemeenten en aanbieders moeten hun strategisch vermogen naar hoger niveau brengen om een constructieve dialoog mogelijk te maken en aan de dwang van het korte termijn bezuinigingsperspectief te ontsnappen. Zij zullen hun professionals moeten mobiliseren om toekomstvisie, innovaties en effectieve strategieën te ontwikkelen om de transitie tot een venster naar de toekomst te maken. Dat is niet gemakkelijk als de korte termijn zo turbulent is en zo onzeker is.

De cursus Strategisch management in de zorg biedt een inspirerende omgeving waarin professionals van gemeenten en uit welzijnszorgaanbieders de mogelijkheid geboden wordt hun strategisch vermogen te vergroten en elkaars perspectief te leren kennen. De vraagstukken van de eigen gemeente of organisatie staan daarbij centraal (action learning).

Roel3Door: Roel Meijers. Roel is verbonden als gastdocent aan Maastricht University en aan Strategy Academy en Strategy Works, een internationale training, research en consultancy firma te Rotterdam. Roel studeerde neerlandistiek en filosofie en was van 1979 tot 1988 werkzaam aan de universiteit van Groningen, waar hij doceerde in en onderzoek deed naar de methodologie van wetenschappelijk onderzoek. In 1989 verliet hij de academische wereld en startte een carrière als management consultant bij een van de voorgangers van Cap Gemini. Hij was werkzaam in diverse sectoren met een zwaartepunt in de financiële dienstverlening. Van 1997 tot 2000 leidde hij voor Cap Gemini de business consulting unit voor de Financial Service sector. In 2003 verliet hij Cap Gemini en begon een onafhankelijke adviespraktijk. Daarbij werkte hij als associate-partner nauw samen met Strategy Works en Strategy Academy. In 2007 haalde hij die banden verder aan en werd mede-eigenaar en directeur.

Dit bericht werd geplaatst in Economie, Strategisch Management, strategisch opleiden en getagged met , , . Maak dit favoriet permalink.

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s