Verandermanagement, laten we ‘management’ doorstrepen…

Micole Smits

Micole Smits

Wat zijn de belangrijkste aannames van deelnemers aan de Management Essentials cursus ‘Verandermanagement’ ?
Het woord roept deze aannames vanzelf op: veranderen kun je managen. Met managen bedoelen we dan: bedenken van structuren, veranderprocessen en veranderinterventies, plannen van activiteiten, stimuleren en controleren van medewerkers. De aanname die hiermee samenhangt is dat de werkelijkheid volgt als je een goed plan maakt en ‘weet hoe en wat je moet doen’. Daar hoort vervolgens vaak de onuitgesproken aanname, en in mijn ogen de grootste illusie, bij dat één persoon/ of enkele mensen deze toekomst kennen. In veel bedrijven is dat ook zo georganiseerd en is het managementteam en/of de afdeling strategie expliciet verantwoordelijk voor de ontwikkeling van en de besluitvorming over  de strategie.

Vaak is bovengenoemde opvatting over verandermanagement de strekking van de opdracht die de middelmanagers onder onze deelnemers van hogerhand meekrijgen. Zodra ‘het plan’ geschreven is ontstaat de collectieve illusie dat dit plan, deze kaart, de werkelijkheid is of zal worden. De werkelijkheid vertelt echter een heel ander verhaal. Hoe vaak hoor je immers niet de verzuchting ‘het lijkt wel de processie van Echternach’. Ook bekend is de gedachte bij medewerkers; ‘bukken, deze golf waait ook wel weer over’. En dus moeten deze medewerkers nodig gemotiveerd en gestimuleerd worden….
Opdrachtgevers schieten in de reflex van meer (informatie)management, meer controle, meer sturing, en de middelmanager raakt nog meer in de knel. (1)   Een leidinggevende bekende mij laatst: ‘Volgens mij krijg ik als manager vooral meer betaald ter compensatie van de pijn die ik moet verdragen. ‘ Weg is de ‘thriving energy’ die alles mogelijk lijkt te maken. Wat heerst is de gedachte: weerstand is normaal, ‘gedoe komt er toch. (2)  Terwijl mensen in wezen niets liever willen dan bijdragen, competent zijn, autonoom en in verbinding met anderen.(3)

Hoe dan wel? Een vraag die leeft bij de middelmanagers en directieleden waar we mee werken. Verandermanagement literatuur te over om deze vraag te beantwoorden.
Mijn focus ligt bij het onderzoeken en bewust maken van de onderliggende paradigma’s die bepalen wat we belangrijk vinden, wat we zien, welke mogelijkheden we in ogenschouw nemen en welke keuzes we maken. Wat wordt mogelijk als je je eigen paradigma bevraagt en andere onderzoekt? Wat gebeurt er als je het paradigma verlaat dat de toekomst kenbaar, stuurbaar, planbaar is in de hoofden van enkelen?
Wat zien we als de kern van veranderen in hedendaagse complexe omgevingen zou zijn: verdragen van het niet-weten? En niet alleen verdragen, maar zelfs opzoeken van het niet-weten, ondanks het ongemak dat dit met zich meebrengt. Daar ligt volgens mij de potentie van de vernieuwing en de informatie over wat nu nodig is om te doen. We moeten slechts durven zien, waarnemen en blijven bevragen.

Dit vraagt op alle organisatieniveaus bewustwording van en verschuiving in aannames en beelden over elkaar. Medewerkers laten dan het idee los dat hun leidinggevende ‘het’ moet weten, visionair is, het overzicht heeft. En het omgekeerde geldt voor de leidinggevende(n). Stel dat ieder, ook de stakeholders, het basisidee omarmt dat hij de werkelijkheid niet geheel kent, niet-weet.  Ieder ziet een stukje van die werkelijkheid en draagt bij met zijn beeld daarover. Van hieruit ontstaat richting en actie (en ja ook concrete plannen….).  Vervolgens blijft ook ieder toch steeds weer het niet-weten opzoeken, om de verleiding van de illusie over de kenbare toekomst het hoofd te bieden.

De invalshoek dat ieder een deel van de werkelijkheid ziet, is al eerder benoemd vanuit systemische hoek, (4) maar trek dit eens verder door. Niemand is in staat de volledige complexe werkelijkheid te kennen…, ook de CEO niet. Waarom zou de CEO dan de enige zijn die de eindverantwoordelijkheid voor de besluitvorming draagt?
Een praktisch gevolg hiervan kan zijn dat een bedrijf werkt met de afspraak: ieder kan zijn eigen besluiten nemen mits hij advies heeft ingewonnen van anderen en degenen die geraakt worden door zijn besluit heeft betrokken bij de besluitvorming. Ook als de CEO negatief adviseert, kan de medewerker toch anders besluiten. (5)

Verander het paradigma van waaruit je naar je organisatie kijkt, en alles verandert.
Wat wordt er mogelijk als je als veranderstrategie ervoor kiest steeds weer te onderzoeken vanuit welk paradigma, beeld je naar een vraagstuk kijkt? Andere paradigma’s bevraagt en onderzoekt welke ideeën die opleveren?

Dit geldt niet alleen bij de ‘grote’ vragen over bijvoorbeeld de strategie of structuur van het bedrijf, maar juist ook in de kleine, dagelijkse gesprekken. Zo koos een deelnemer in de Management Essentials cursus Effectief Leiderschap ervoor een collega niet meer te zien als een onkundige beoordelaar van zijn werk, maar als een gebruiker van data met een onhandig geformuleerde vraag. Dit nieuwe beeld vroeg om ander gedrag. In plaats van lastige inhoudelijke vragen aan deze collega te stellen om zo zijn eigen status te versterken,  startte hij nu een open dialoog. Zo ontstond in het moment zelf een constructieve samenwerking met betere oplossingen, en positieve energie. En niemand hoefde gemotiveerd te worden…

Streep ‘management’ door bij ‘verandermanagement’, en ‘verander’ blijft over. Verander als gebiedende wijs: of je wil of niet, als levensconditie, in het groot en het klein, in elk moment.
Wie verandert? Ik verander….

Door Micole Smits, Ma ORSCC PCC, 26 augustus 2015

[1] Lees meer over patronen die veranderen belemmeren in “Doorbreek de cirkel”, van Arend Ardon, 2011.
[2] J. Jansen en J Jansen, “ Gedoe komt er toch”, 2011.
[3] D.H. Pink, Drive, 2011. Essentie ook via You tube, RSA Animate: Drive, the surprising truth about what motivates us.
[4] Onder andere beschreven door A. Van Nistelrooij en R de Wilde, in Voorbij Verandermanagement, 2008
[5] F. Laloux beschrijft in ‘Reinventing Organisations’ (2014), hoe een energieconcern dit principe succesvol toepast.

Micole Smits is als kerndocent verbonden aan de Management Essentials Cursus Verandermanagement en Cursus Effectief Leiderschap.

Binnen het MaastrichtMBA verzorgt Micole in samenwerking met andere docenten de volgende cursussen: Authentic and Inspirational Leadership, Valuing Diversity en Co-creation.

Dit bericht werd geplaatst in Economie, Leiderschap, Verandermanagement. Bookmark de permalink .

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s