Een verslag van een bijeenkomst over verbindend leiderschap

‘Hoe vind je als leider een anker te midden van een veelheid aan belangen die elke dag je aandacht vragen?’. Mariëlle Heijltjes leidt ook vandaag weer een workshop van de studiekring verbindend leiderschap. Na deze prangende startvraag zijn direct alle ogen op haar gericht. Zo’n 25 bestuurders uit overheid en non-profit hebben zich ondanks het barre winterweer  in de zaal verzameld. De wereld, je omgeving is continu in beweging. Waar het om gaat is, dat je een dynamische balans weet te handhaven. Zo maakt Heijltjes duidelijk. Cummings en Keen hebben onderzoek gedaan naar de manier waarop leiders dat succesvol doen en op basis daarvan een anker ontwikkeld. Het is het anker van seeing, doing, being. Ofwel hoe kijk je, wat doe je en waarom ben je er …

Seeing

Seeing omvat twee componenten. Allereerst de eye of possibility. Het bewustzijn dat je altijd een keuze hebt en het vermogen om in mogelijkheden te denken (het glas half vol). Daarnaast gaat het om reframing. Je vermogen om je bewust te zijn van de manier waarop je kijkt naar wat er zich voordoet en je in staat bent om vanuit verschillende posities vraagstukken te kunnen benaderen.

Doing

Presence en recovery zijn de elementen die bepalend zijn voor wat je doet. Ben je je bewust van hoe je je gedraagt en welke invloed jouw gedrag op anderen heeft? Dat is de kernvraag van presence. Bij recovery gaat het om je vermogen om bewust te zijn van de wijze waarop je weer op krachten komt. Verstoring van je eigen balans ligt immers continue op de loer. Ben je je daar voldoende bewust van en in staat om te zorgen dat je weer terug in je kracht komt?

Being

Enduring commitment vormt de kern van being. Waarin geloof jij? Wat is jouw waarom? Simon Sinek laat met zijn gouden cirkel krachtig zien, dat niet het wat en het hoe, maar juist het waarom de meest duurzame inspirerende kracht geeft. Je eigen waarom en het waarom van je organisatie vormt dan ook een uiterst belangrijk deel van je anker.

Vervolgens vertelt Giel Braun zijn verhaal. Hij is eigenaar/ bestuurder van Profcore. Een succesvolle organisatie die mensen uitleent in de procesindustrie. Hij vertelt hoe de gebroeders Erkens, van de gelijknamige bakkerijen, de inspiratie vormen voor zijn leiderschap. ‘Ik heb meegemaakt hoe zij mensen wisten de verbinden en tot succes kwamen. Die praktijk pas ik zelf toe.’ Zijn loopbaan is daarbij niet altijd over rozen gegaan. Ruim 10 jaar geleden heeft hij een diepe crisis meegemaakt, die hem uiteindelijk rijker gemaakt heeft. ‘Ik laat mijn werk niet meer te dichtbij komen. Ik zorg voor bezinningsmomenten  in mijn leven en ga een keer per jaar enkele dagen op retraite in een klooster. Mijn adviesraad, mijn eigen vrouw en mijn dagelijkse persoonlijke overdenking aan het einde van de dag helpen me daarnaast om kritisch te blijven naar mezelf’.  Zijn uitgangspunt is dat iedereen belangrijk is: of je nu gast, leverancier, klant of medewerker bent. Een uitgangspunt dat hij bijvoorbeeld tot uitdrukking brengt door iedereen die belt of mailt zelf snel een terugkoppeling te geven. Er zijn voor mensen die je nodig hebt, is daarbij zijn leidraad.

Daarna neemt Ward Vijgen ons me naar de wereld van de jeugdzorg. Hij is bestuurder bij Rubicon. Met een video van Mathieu Weggeman zet hij direct zijn toon: vanuit de leiding moeten we professionals in hun kracht brengen in plaats van ontkrachten. ‘Zodra een professional een huis van een cliënt binnen gaat geven we hem alle ruimte. Maar zodra hij die deur achter zich dicht doet achtervolgen we hem met allerlei regels en protocollen’. Ward maakt duidelijk dat hij daar echt van af wil. Samen met de medewerkers werkt hij aan een beweging, waarbij de professionals  zelf centraal komen te staan. Via dialoogbijeenkomsten is gewerkt aan een nieuwe toekomst. Een toekomst waarbij het inhoudelijk werk van de medewerker voorop staat. Dit komt onder meer tot uitdrukking in zelf verantwoordelijke teams, waarbij  medewerkers met elkaar functioneringsgesprekken houden. De oproep van Ward aan de zaal om mee te denken wordt met twee handen aangegrepen. Hij krijgt de volgende adviezen mee:

• ‘Je hebt al grote stappen gezet, houd je vervolgstappen klein om het nieuwe te bestendigen’
• ‘bedenk dat zo’n verandering nooit door alle medewerkers gemaakt kan worden; houd rekening met zo’n 15% afvallers’ en
• ‘zorg voor afstemming op je buitenwereld: ga ook het gesprek aan met gemeenten en met je partners’

Lees hier meer artikelen in het verbindende domein.

Door: Frans Wilms, bestuurder Radar